醫院全成本管理的實施與有效掌握

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一、醫院全成本管理的框架

（一）全成本管理的效益評價體系

醫院的全成本管理體系是一個全過程、全人員的管理體系，因此結合企業的效益目標服務內部，對醫院的投資疾病進行合理的分析，對責任單位和責任人的經營業績與經營效率進行評價，為醫院員工的考核評估做出量化依據，為醫院管理者日后的管理提供依據，成為日常管理監控的有效平臺。

（二）全成本管理的控制運行體系

醫院全成本管理的控制運行體系主要是與舊的管理框架和管理方法進行區分，按照市場化發展要求根據自身的特點構筑新的管理運行體系。全成本管理的控制運行體系包括了醫院管理框架的建立、全成本核算體系的運行以及與新會計準則制度的銜接與聯系，確保數據的全面準確，有利于醫院相關員的職責與權限的正確界定和劃分。

二、全成本管理實施與控制存在的問題

（一）全成本管理基礎差，管理人員意識薄弱

要真正落實醫院的效益成本原則，提高醫院的服務質量，降低醫院的服務成本就需要深入落實全成本管理的實施和控制。但是現在目前醫院管理者普遍沒能夠充分重視全成本核算，沒有充分了解全成本管理對醫院帶來和利益和優勢。另一方面，很多醫院仍然沒用傳統的成本核算，認為啟用新的成本管理方法會帶來一定的的成本增加，還沒有形成完善、健全、系統的全成本管理核算體系。醫院的成本核算體系還比較混亂，沒有體現出全成本管理節約成本的優勢，使全成本管理的運行仍然處于低效率的運轉狀態，對醫療制度的改革也沒有起到推動作用，不能滿足人民群眾對醫院服務的基本需求。

（二）崗位混亂，人員配合度不高

醫院的全成本管理有些仍然處于起步階段，沒有合理的組織架構和規范制定與之匹配，全成本管理沒有得到有效的實施和控制。醫院內部缺乏整體的行之有效的制度規定，崗位設置也不夠合理，各科室配合度不高，導致全成本管理難以形成自上而下、自下而上的雙向管理模式。全成本的效益評價體系也不夠完善，使醫院員工的工作績效與薪酬資金不適應，無法調動員工參與的積極性，對全成本管理的實施的控制也帶來一定的阻礙。加之醫院成本核算體系本身的混亂，導致管理人員雖已制定新的成本管理方法,一些基層人員仍然沒用舊的成本核算制定，使全成本管理制度在缺乏有效控制的基礎上缺乏執行效力。有些醫院還設立成本核算和財務會計兩個并行的機構，兩個機構獨立核算，沒有加強信息的溝通與共享，也導致在全成本管理的執行過程中出現一些困難。

（三）全成本管理的控制不足。考核評價制度不完善

隨著醫療改革的進一步深入，很多醫院都采取了全成本管理的核算方法，但是對于全成本管理的控制仍然停留在事后控制的階段，達不到成本控制的基本要求。事前成本的規劃和控制環節常常被醫院忽視掉，而事中全成本管理中的差異分析也常常只是簡單的分析數據，并沒有抓住問題的實質。這種忽視成本控制的全成本管理使全成本管理的意義和作用全失，不能提高醫院的市場競爭力，也達不到節約醫院成本的目標。醫院的績效考核是成本核算的一種手段，目前醫院的考核評價制度也仍不完善，沒有利用成本核算的工作來對員工的勞動成果進行科學合理的評價，無法發現問題，也不能達到有效激勵員工的目的。

（四）信息化平臺建設力度不夠

全成本管理的項目繁雜，賬務核算的工作量也很大，但是很多企業并沒有與之適應的信息管理系統，導致管理的工作效率不高，增加了醫院的經營成本，影響全成本管理的實施和控制。信息化建設不足也影響了患者的就業，使病患信息難以得到及時的整合和傳遞。信息化平臺的有效建設可以能提高全成本管理工作的效率、節約成本，促進各部門各科室的信息溝通，有效實現資源共享、信息共通。

三、完善醫院全成本管理的對策

（一）加強醫院全成本管理意識，完善核算體系

企業管理層必須加強醫院全成本管理的意識，調動員工參與全成本管理工作中的積極性，促進全成本管理的順利實施。另一方面，醫院應逐步完善核算體系，將目前混亂的與舊的核算方法混合的核算體系進行梳理和修改，對成本核算進行細化，可以將醫院成本核算具體分為三個層次：醫院層級、科室層級和醫療項目層級三個層面來進行。制定統一的全成本核算標準，降低醫院的運行成本，將員工充分調動到核算體系的實施中來。在醫院全成本管理體系的實施過程中，應該結合管理會計中的量本利分析方法，對影響盈虧的因素進行及時調整，對醫院的工作計劃安排及時更新。醫院應該以自身的戰略發展目標作為前提，不斷地完善醫院全成本核算體系，使其更好地服務于醫院的管理，提高醫院的市場競爭能力，保障高質量的醫療服務。

（二）機構崗位設立合理，加強人員培訓

醫院應結合發展戰略目標，設立與全成本管理相適應的組織框架，確保崗位設立的科學合理，確保職務的不重疊。對成本核算和財務會計兩個部門的工作職責也需要重新進行界定，確定部門間共享信息，有效溝通，積極配合完成全成本管理工作的實施和控制。在現代管理制度下，財務部門應該承擔成本核算以及相關信息的收集工作，同時利用現代化信息進入，把相關的成本核算數據錄入到兩部門共享的信息系統中，加強成本信息的預測和控制工作。醫院還應加強不同科室間的交流溝通，并且定期組織培訓，將全成本管理的思想深入貫徹到每個醫院員工，使全成本管理思想成為一種基本理念，促進全成本管理的有效實施。

（三）加強全成本管理控制,完善業績評價體系

醫院應加強成本核算的事前、事中、事后控制,建立科學合理的成本效率分析指標。在深化、細化成本核算的基礎上，將成本核算的控制工作落實做好。根據成本分析的結果對員工的薪酬、醫療設備的購置、水電費等的使用情況進行事前控制。事中應該加強醫療服務質量和降低醫療費用的收費水平，對全成本管理的質量進行考核。建立科學合理的業績評價指標，對醫療服務的全過程、全員實行全方位的成本控制管理。另外，醫院應堅持定期的分析，完善考核評估機制，并以成本核算的數據為依據，以定量和定性的業績評價尺度為基準，對醫院員工的業績進行合理有效的評價，激勵員工更好地參與到全成本管理的實施中。

（四）加強信息化建設

信息化建設是現代醫院管理的一個重點核心內容，每個醫院都應建立起相應的醫藥衛生信息系統，充分利用信息技術的便利可以大大提高醫院全成本管理核算的效率，降低醫院的成本。同時，加強信息化建設可以把醫院的資產物流財務等綜合信息進行整合分析，有利于對企業資產和財務狀況的監督控制。還能夠將病人的健康狀態病史等進行有效的記錄，使群眾在就醫時能夠提供給醫生最大限度的信息，提高醫療服務的質量，使人民群眾受益。

四、結束語

醫院實施全成本管理是時展和醫療改革的需要。醫院全成本管理的實施能夠促進政府更好的發揮對醫療市場的全面調控作用，促進醫院提供低成本、高質量的醫療服務，保障人民群眾的基本需求。科學合理的運用全成本管理也有利于提高醫院的競爭力，為醫院提供新的發展途徑和動力。醫院應不斷加強全成本管理的力度，根據醫院的發展戰略及時完善和控制。

作者：劉珊單位：湖南省腫瘤醫院