財商集中管理創新論文
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目前先進的技術網絡平臺和財商信息系統也為財商集中核算管理提供了技術保障，互聯網的普及也提供了便利條件，網絡財務管理軟件從管理方式上實現了業務協同、遠程處理、在線管理、集中式管理，能夠實現物流、資金流和信息流三者之間的高度統一。首先，各地的業務一經錄入CMP業務系統，總部即可通過網絡同步收到相應信息，審核確認后即可導入NC系統進行賬務核算。其次，通過對分公司相關原始憑證進行審核、處理，能夠及時掌握下屬公司業務增減、應收賬款、成本結構、費用使用和利潤完成等情況。第三，隨時對分公司財務數據根據需要進行匯總、分析，第一時間發現分公司經營中存在的趨勢性問題，提出相應對策建議，支撐決策層及時掌握第一手真實可靠的資料。
二、財商集中管理的利弊
財商集中管理打破了公司內部各單位財務分塊管理的老舊模式，形成統一的現金流和財務風險控制體系，通過網絡技術實現財商的集中核算，總公司隨時隨地可調閱所屬各分公司數據，生成總公司所需的各種匯總數據，消除總分公司信息不對稱的弊端。
（一）財商集中管理的優點
一是有利于保證總公司整體財務目標的協調一致。特別是在船務總部全面推行預算管理的情形下，能夠更好地實行全面預算管理，提高管理效率，優化資源配置。二是提高資金管理的專業性和規范性，能夠有效防止各種財務風險的發生，減少資金沉淀，三是提高資金使用效率，使總公司可實時掌握公司的資金狀況，增強總公司的財務控制力。四是總公司財務管理職能能夠得到最大限度的發揮，提高各單位管理和經營協同效率。五是在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面發揮更多優勢，有助于實現公司整體利益最大化目標。六是全面客觀地分析總分公司經營情況，及時給管理層提供更高質量的財務數據信息。
（二）財商集中管理的弊端
1.下屬公司可能對加入集中管理的積極性不高。集中管理后，下屬公司財務自主權相對較小，可能影響其財務自主權。該模式能否成功實施，總公司行政力的強弱以及是否建立了有效內部激勵機制是關鍵因素。從目前我司實行的試點情況看，三個地區（上海、北京、南京）的反應都很積極，其他各地反饋的信息也對財商集中管理方式表示歡迎。
2.總部結算業務量、財務人力資源和管理壓力顯著增大。在集中管理模式下，總部的管理將更加精細化，這在一定程度上加重總部的人力資源和管理壓力。但是，壓力也可以轉變為動力，新的管理模式和工作方式也將促進總部財務風控中心提高整體業務素質，加強團隊精神，增強凝聚力。
三、財商集中管理
試點情況自2014年1月起，公司開始對環球貨運上海分公司、松江分公司、浦東分公司、北京分公司、南京分公司逐步進行了財商集中管理試點。首先從財商人員開始，1月份將原有的上海地區的財商人員進行整合辦公，成立了風控中心財務部；2月將南京分、北京分的財務核算集中到財務部，口岸設置財商聯絡員（兼職）負責日常的單據傳遞。
（一）人員情況
上海地區原有財商人員12人、北京2人、南京3人，共17人。集中管理后財務部共有14人（其中包括船務總部交流人員2人）其中：經理1人、副經理1人、財商人員9人、專職商務人員3人。
（二）人員成本
綜合以前年度，財商人員成本人均在10萬左右，在后續將蘇州（2人）、浙江財商集中管理后，人員將減少7人（包括原總部的核算人員），減少人工成本70萬元左右，在減少成本的同時，也減輕了托管公司、中海船務財務人員的工作壓力。
（三）機構設置：按照核算主體及崗位的不同設置了4個組：
1.財商管理組：負責公司總部的會計核算、商務結算、資金管理、報表的生成，船務總部要求的各類預決算報表、資金報表、管理報表的合并以及貨運總部、各分公司領導要求的各類管理報表。
2.資金管理組：負責各分公司的資金劃撥、管理、與資金管理相關的各類預算、統計的上報以及各資金系統的維護，商務單據的整理歸檔。
3.核算一組：負責上海地區各分公司的會計核算與商務結算，包括各分公司的NC賬套的核算、久其報表系統的各類報表的上報、應收賬款管理、商務單證錄入、結算審核、業務對賬、客戶和供應商資信管理工作。
4.核算二組：負責上海地區以外各分公司的會計核算與商務結算，包括各分公司的NC賬套的核算、久其報表系統的各類報表的上報、應收賬款管理、商務單證錄入、結算審核、業務對賬、客戶和供應商資信管理工作。
（四）核算情況
原上海地區核算3套賬：上海分、浦東分、松江分；目前6套賬：貨運總部、上海分、浦東分、松江分、北京分、南京分。6月底前再將蘇州、浙江分公司的3套賬接管過來，即9套賬。包括商務的結算、CMP系統與NC系統的數據導入、上海地區發票的購領、開具與保管，外地口岸的發票購領、開具與保管委托當地公司的財商聯絡員。禁止了現金的支付，資金進行了集中管理。
（五）框架基本形成
運行四個月以來，得到各分公司領導的認可。通過實行統一核算、全面預算、資金集中等，及時準確地取得了口岸公司的財務信息，并進行全面分析與預測，為總公司領導的準確決策提供了支持；財務數據和經營信息不再通過層層報送匯總表取得，而是從業務發生的源頭直接采集，弱化了分公司對經營信息、財務信息的把控，防止了貨幣資金的流失及財務信息的失真；資金的集中管理實現了資金在各單位之間的順利調撥，提高資金的使用效率。由于我司是總、分公司管理模式，企業所得稅一直是集中在總公司繳納，這也是實現財商集中管理的條件之一。
四、財商人員集中管理
設想由于集團對新進人員的限制，公司目前只能依靠現有的財商人員，利用激勵機制最大限度地調動人員積極性，充分發揮他們的主觀能動性。人員集中至總部管理必須制定一套績效考核方案，將崗位職責、工作質量與薪酬掛鉤，人員能上能下，考核結果作為調整財商人員報酬、晉升、調離、續聘的依據。因此，在實行財商集中管理后，公平合理地定崗定薪，將人員的薪酬與責權利結合，與公司效益及工作目標掛鉤，各崗位人員定期交流輪崗。薪酬的確定，公司應根據上海地區在崗職工平均工資、結合公司的經濟效益和發展需要、財商人員崗位情況，確定各崗位年度預算工資總額，預留年度預算工資總額的一定比例作為獎勵，在預算總額內調整各崗位財商人員的薪酬。
五、財商人員集中管理
成效財商人員在公司里的角色較特殊，一方面是公司的防火墻，要堅持財務原則、財務守則為公司做好財務風險防控，另一方面是其他部門的服務員，要為其他職能部門做好費用報銷、成本核算、效益核算等工作。目前，財務部財商人員的人事管理隸屬于上海分公司，工作地點集中在總部。為了風險中心能夠更好地為決策者起到參謀作用，就必須將財商人員進行集中管理。財商人員集中管理是財商集中管理實現“集約化、標準化、專業化”管理、提升公司綜合能力的重要舉措。具體表現在以下幾個方面：第一，能保證初始經營數據錄入的真實與及時，正確反映出財務狀況與經營成果，能夠最大限度地防止違法行為的發生。第二，將具有共性的財商工作進行集中管理，也大大減少了將來口岸業務發展而需要增加財商管理人員的數量，降低人工成本。第三，上下左右關系更加順暢，避免因財商人員管理身份的不同，可能出現的心理影響，對財務部開展工作帶來困難。第四，避免目前因人事管理屬地不同造成身份混亂、同崗不同酬、人員調配困難等狀況。鑒于此，建議在上海地區、北京、南京分公司成功試點基礎上，全面推開財商集中管理模式，為中海環球貨運公司做大做強保駕護航。
作者：馮圻單位：中海環球貨運有限公司
