邊際激勵效用遞減規律

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一、邊際激勵效用遞減的含義

經濟學的“邊際效用遞減規律”，指的是隨著消費數量的增加，單位商品或服務給人們帶來的滿足程度會逐步下降,即人們手中擁有的某種商品越多，其邊際效用就越低。同經濟學中的效用一樣，人力資源管理中，也存在著邊際激勵效用遞減規律。激勵的邊際效用是指每增加一單位的某種激勵量而導致的激勵效用的增加量，它隨著這種激勵的增加，而逐漸減小。如下圖所示：

B點的激勵量大于A點，過A點做切線a，過B點做切線b，可見b的斜率小于a的斜率，說明B點處的邊際效用小于A點的邊際效用。

邊際激勵效用遞減規律告訴我們，企業采取的某種激勵措施使用的越頻繁，激勵量越大，對員工的激勵作用會越小，也就是說增加相同單位的激勵量，得到的效果不如先前。那么員工的行為將越來越趨向保守和不思進取，這顯然不利于企業的發展。從效用理論分析，它存在兩種情況：精神激勵的邊際效用是隨著激勵量的加大，比如更多的信任、肯定、贊美，更具挑戰性的工作等，而遞增；物質激勵的邊際效用則是隨著激勵強度的增加，先遞增，到一定高度停滯一段時間后，開始遞減。本文所說的邊際激勵效用遞減規律就是指物質激勵的邊際效用遞減時的這種情況。

比如，隨著企業規模的不斷壯大、利潤的不斷增加，整個企業付出同樣的努力使業績得以進一步提高的概率也在逐步變小，當企業達到某一峰值時，能維持現有業績已實屬不易，很少有人愿意付出更大的努力，即使更加努力，業績也不一定有所提高。也就是說，隨著達到某一期望的距離越短，其期望值會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷下降。此時，企業所有者將會發現自己正面臨一個二難選擇:要么就得不斷地激勵員工，如加薪，使成本增加，但最終的激勵效果仍會降低;要么不加薪，員工失去激勵，企業將得不到發展。因此，企業要想可持續發展，就有必要考慮如何才能使員工努力地、創造性地工作，并且一直保持這一狀態。也就是說如何才能使激勵持久地發揮出它的最大效用。

二、邊際激勵效用遞減的應對

為了應對激勵中存在的邊際激勵效用遞減現象，企業應該在管理工作中，充分考慮以下方面，確保激勵收到預期的效果。

(一)激勵講求藝術

1．滿足員工的需求

人力資源管理要解決的主要問題，就是了解員工的內在需求，以及如何通過制度供給或其它形式來滿足員工的合理需求。只有及時和較好地滿足員工的合理需求，才能充分調動員工的工作熱情和積極性，使其發揮潛能，具有活力和創造性。

2．激勵不可一概而論

針對不同的員工具體情況以及他們的不同的激勵偏好，采用不同的激勵手段。由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣，并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。

3．物質激勵要適度

邊際效用遞減理論告訴我們，隨著物質激勵量加大到一定程度，其邊際效用會呈遞減趨勢，這表明，物質激勵的作用是有限的，因此企業在實施物質激勵時一定要適度。要根據具體情況采用多種激勵手段，如物質的、精神的手段，自我實現的手段等，從而增加總的激勵效用，此外，要善用和巧用精神激勵，慎用和惜用物質激勵。

4．結合正負激勵

激勵員工時應結合正負激勵，而且要多用正激勵，少用負激勵。正向激勵會令被激勵者情緒高昂、精神振奮，而負向激勵則會令被激勵者沮喪懊惱、失去斗志。很顯然，正向激勵更能令被激勵者朝著期望的目標進發，而負向激勵有時使用不當，可能會適得其反，使被激勵對象逆反心理加重，更加不愿意努力。因此，作為管理者要堅持正面鼓勵，用獎勵和表揚的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達到的目標是最好的激勵方法。

5．激勵應公平公正

企業要遵循社會的公平規范，或者是員工普遍接受的公平規范來實施激勵措施。首先，讓所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會均等，即讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。其次，獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，且不能以功掩過。最后，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化，增加透明度。

6．激勵量應該漸增

對員工進行激勵時，無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，達到強化的效果，以增加激勵效應的持久性。

7．關心和信任員工

關心造就業績，這是人力資源管理的重要理念。組織或企業是員工最直接依賴的集體。組織和企業有義務關愛每一位員工，使員工對集體具有歸屬感和認同感，讓員工在發揮才能和創造價值中得到應有的肯定與尊重。信任是激發員工活力的重要因素，人力資源管理的重要任務是營造一個親密、互信的人際關系氛圍，以增強組織的團隊精神和協作能力。

8．注意薪酬發放的方式

薪酬支付的時間間隔越短，薪酬與員工績效的關系就越密切，對員工的激勵作用越明顯。同時適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于提高激勵的效果，頻繁的小規模獎勵會比大規模的獎勵更為有效，減少常規定期獎勵，增加不定期獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

此外，增加激勵效用，避免激勵的邊際效用遞減，僅靠激勵本身是不行的，它還需鮮明的企業文化和科學的管理機制為堅實的后盾。

（二）提升企業文化

企業文化是全體員工在工作中逐漸形成并認同的，雖然沒有正式的規章文本，但卻通過非正式的道德規范、文化習慣和企業精神的感召力，協調著企業的組織管理和人際關系。企業文化是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。作為企業實踐的結果，又影響未來的實踐。企業文化形成于企業的內部環境和外部環境，所以隨著企業內部與外部環境的變化，企業文化也會發展變化。企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。作為管理者應充分認識到文化對于企業的作用，重視企業文化的構建與形成，把優良的文化傳統和先進的管理思想傳遞給每一位員工，用企業的最高目標來統一全員的行動，以企業精神和價值觀形成一種無形的力量，調動員工的積極性，使員工發自內心的熱愛本企業并且心甘情愿付出自己的勞動和知識?？梢哉J為企業文化是企業實施激勵的基石，只有在良好的企業文化氛圍下，激勵的效用才能更強更持久。因此，為了創造良好的業績、達到預期的效果，企業在采取激勵措施時，應重視企業文化的建設。

（三）創新管理機制

至于管理機制方面，我們可從海爾的“三工轉換”中看到它的威力。海爾根據人力資源管理中的目標設置理論，開創地提出“三工轉換”管理辦法，并設立內部勞務市場，實行了一套“三工動態轉換”的勞動用工制度，既激勵了員工的工作熱情，讓他們的能力得到充分的發揮，同時又保證了每一個員工都被恰當地安置在相應的崗位上，沒有造成人才的浪費。所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的待遇，并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠公布。公司內有一套完善的績效考核制度，業績突出者進行“三工上轉”，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行“三工下轉”，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫“三工轉換”建議表，由人力資源管理部門審核和最后公布。這樣，員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業意識，調動了工作積極性，維持甚至提高了激勵的邊際績效。通過“三工轉換”，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷，積極性受到影響的問題和激勵的邊際效用遞減的問題。

三、結語

在現代企業中，人已經成為企業發展最為重要的因素，企業能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施全面的激勵機制，以達到激勵的預期效果，并且保持效果的長久性，避免其邊際效用遞減，發揮員工的積極性和創造性，直接決定著企業未來的市場競爭地位。因此，企業應在遵循一定的激勵原理基礎上，重視企業文化的激勵作用，科學地制定企業的管理制度，并且不斷地完善企業的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。

【參考文獻】

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