跨國公司發展戰略選擇

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內容摘要：跨國公司已經成為當前世界經濟舞臺的主導力量，本文分析了當達國家和新興工業國家跨國公司發展戰略的新動向，提出了我國跨國公司發展戰略的選擇。

關鍵詞：跨國公司新動向戰略分析

當前，全球化已成為不可阻擋的時代潮流，而跨國公司的發展在全球化浪潮中擔當了重要的角色。目前全世界6.3萬個跨國公司和80萬個分支機構控制了世界工業生產總值的40%-50%，國際貿易的60%-70%，對外直接投資的90%和全球技術轉讓的90%。

發達國家跨國公司發展的新動向

隨著全球經濟化進程的加快，科學技術的進步，國際市場的加劇，發達國家的跨國公司為保持他們在全球經濟中的地位，獲取更大利益，不斷調整發展戰略。

掀起新的跨國并購戰略。全球化時代是規模收益遞增的時代。在全球化經濟中，企業規模起著決定性的作用，特別是在高度競爭或市場萎縮的行業，規模是企業獲得生存機會的源泉。因此，隨著競爭的激化，全球企業兼并風潮愈演愈烈。據有關資料的不完全統計，20世紀90年代以來，全球每年約有16000多家企業被兼并，其中80%被跨國公司并購，跨國并購交易額每年以30%的速度增加。

利用直接投資（FDI）爭奪世界市場特別是發展中國家的新興市場。近幾年，世界FDI格局由原來“三級化”（美、日、韓）轉變為“多級化”。1990年底在西方各國的FDI總額中，發達國家占80%，發展中國家占20%。但在1993-1998年流入發展中國家的FDI高達35.3%，1999-2000年又下降到17.9%，2001年又回升到27.9%，2002年中國成為全球吸收外國直接投資最多的國家。亞洲金融危機之后，美、歐大型的跨國公司在新興的市場不但沒有大規模的撤資，而且一舉替代日、韓等國成為東亞地區的主要投資者，充分反映了跨國公司對發展中國家新興市場的高度重視。

大大加強本地化戰略。隨著國際化生產規模的不斷擴大，跨國公司利用東道國的人才優勢和勞動力價格低廉的優勢，大大加強了本地化戰略的進程。全球10強企業排第一位的通用電氣公司國外資產達36%，外國雇員達44%，排在第十位的雀巢公司國外資產達87%，外國雇員占總雇員的97%。

根據價值鏈的漂移及時調整自己的增長戰略。全球化的背景下，跨國公司極大地提高了先進產業的國際化程度；根據比較優勢與區位優勢，搶占高技術和高附加值的重要環節，及時調整產業價值鏈，使產業價值鏈內部分割進一步細分化。這樣，通過國際相互協作既做大了某一個高新技術產業規模，又充分利用稀缺資源，將資金投入價值鏈增值最快的生產環節，不斷擴大該產業在國際市場的規模。

不斷調整經營業務領域，做到有進有退。20世紀80年代以來，高新技術、金融、服務貿易等新興產業成為跨國公司投資追逐的熱點。近年來有加劇的趨勢。1999-2000年第三產業的跨國投資平均占全球跨國投資總額68.5%，2001年達63.3%。

樹立“綠色企業”形象，推行“綠色管理”戰略。隨著人類對環境意識的增強，綠色消費運動的興起，跨國公司積極推行“綠色管理”，將環境保護觀念融入企業經營管理之中。如采用新技術減少有害廢棄物的排放，變普通商品為“綠色商品”，竭力爭取“綠色商標”等。因此，塑造“綠色企業”形象，將成為跨國公司提高國際競爭力的重要手段之一。

我國跨國公司發展現狀與困境

投資主體多樣化。改革開放初，主要由一些國有外貿企業在海外經營進出口貿易，鮮有實業投資。上世紀80年代中期以后，生產性投資比重有所提高。進入90年代以來，跨國經營主體進一步多樣化。目前，除了大中型國有企業，民營企業也表現出很強的生命力。因此，境外投資額增長很快。截至2002年底，我國累計對外直接投資凈額（非金融類）為299.2億美元。2002年我國境外企業實現銷售收入共計772億美元。

投資區域進一步擴大。目前，我國企業對外投資目標市場的選擇重心出現了新的變化，以資源開發和加工為代表的非貿易投資逐步轉移到更能體現產業優勢的區域，生產性領域除了云集于港澳地區外，較多地選擇在發展中國家或地區。至今，中資企業在亞洲有1133家，歐洲有1041家，北美有716家，非洲有442家，拉美地區有276家，大洋洲有251家。

投資規模較小，尚未形成戰略優勢。受投資動機、方式及企業綜合勢力的影響，目前我國大多數跨國企業投資的項目都是以中小型為主。因此，整體投資平均水平偏低，尚未形成戰略優勢。據統計，發達國家對外投資單項平均金額約為600萬美元；發展中國家為450萬美元；而我國境外加工貿易項目平均金額只有220萬美元，如果把累計對外投資項目考慮在內，這一指標將會更低。資本不足，影響了企業在境外的擴張和國際市場的競爭力。

國際化管理水平低下，缺乏有影響力的跨國公司。我國境外企業，大部分是國有企業，是在計劃經濟體制下形成和發展起來的，存在先天性體制缺陷——缺乏應有的經營自主權利，無法對不斷變化的國際形勢做出靈活反映；而且多為國內母公司的附屬公司，在單一目標市場各自為戰，分散經營，缺乏組建戰略聯盟的意識；管理人員，其選派被視為照顧或福利，綜合素質差，缺乏企業家才能。所以，我國境外投資企業盡管已近6000家，卻沒有真正意義上的具有影響力的跨國公司。我國跨國公司發展戰略選擇

根據跨國公司發展的新動向和我國跨國公司發展的實際情況，在經濟全球化的激烈競爭中，中國企業應積極“走出去”，進行跨國經營并成為具有影響力的跨國公司。

做大做強國內資本，加快有競爭力的企業“走出去”。近期外匯儲備巨增，截至2003年12月末，外匯儲備達4033億美元。國家持有大量的外匯儲備，一方面表明我國經濟對世界經濟的適應能力的提高，另一方面反映了我國資金過剩，有利于國內企業對外投資的擴大，實施“走出去”戰略。但是，這只是一種可能性

。因為資金過剩并不等于資本充足。目前國內資本太弱，需要大量的資本而不是資金。因此，要發揮大量的儲備對經濟增長的作用，必須建立將儲備轉化為投資、將資金轉化為資本的新機制。大力發展資本市場，促使更多的外匯儲備流向資本市場。加快資本市場化，努力推進國內企業的跨地區、跨所有制和跨國的兼并重組，做大做強國內資本。增加對民營企業的美元貸款，并輔之以積極的政策，推進我國有競爭力的企業走出去。

發揮比較優勢，制定企業發展戰略。我國企業應針對跨國公司的全球戰略制定自己的發展戰略，使企業能夠長期穩定發展。同時，在全球化的背景下，發揮自己的比較優勢，以國際化企業理念走出國門，參與全球資源的分配與共享，努力成長為有競爭力的跨國公司。發揮價值鏈的比較優勢，獲取更大的經濟效益。企業價值鏈活動分為基本增值活動和輔助增值活動，基本增值活動又可分為上游環節和下游環節。企業要獲取經濟利潤關鍵是要保持在戰略環節上的比較優勢，而不需要在所有環節上都保持比較優勢。改革開放20多年以后，中國不僅在某些產品生產上具有優勢，在商品營銷上也積累了較多的經驗。如香港和大陸的分工中，香港主要是在價值鏈的后半部分發揮了商品營銷的功能，其優勢在于香港的信息銷售渠道、營銷和組織能力；中國大陸則發揮了勞動力價格低廉、生產成本低的比較優勢。可見，中國企業跨國投資既可以在上游環節開展，也可以在下游環節突破，從而獲得更大的經濟效益。放眼全球，選擇最佳地區發揮自己的比較優勢：跨國經營的過程是跨國公司追求最大利潤的行為，同時也是幫助所在國開發比較優勢，從而達到雙方互利的過程。在許多情況下，跨國投資的競爭力取決于比較優勢和開拓市場的可能性。港臺企業來大陸投資成功的概率遠遠高于歐美企業，其主要原因是港臺企業所擁有的比較優勢和大陸擁有的比較優勢非常容易結合。中國企業在今后的發展過程中，要有計劃、有規模地向那些和中國經濟發展水平相近的國家和地區如東歐、中亞各國或地區增加投資、發展經濟合作。東歐各國的工業基礎、民眾教育和工人的技術都不比中國差，但有些國家和地區的國內市場不如中國，其出口能力很差，產品在國際市場上沒有競爭力。從這方面講，如果中國和東歐合作就能夠發揮雙方的比較優勢。中國在羅馬尼亞的跨國公司取得了成功就是一個很好的例子。

調整產業結構，努力打造過硬的產品。經濟發展的過程是產業結構不斷調整的過程。目前，沿海地區的科學技術和工業發展已經達到相當高的水平。隨著該地區工資水平和生產成本的上升，沿海地區的傳統支柱產業除了向內地轉移外，還可以向那些發展不如中國的地區轉移。也就是說，在國內由東向西擴散的同時走出國門，以跨國公司形式向一切能夠開發市場的地區發展。當然，國際市場是優質名牌的市場，要占領市場，就一定抓質量，創品牌，保持品質穩定，走以質量取勝的道路。

加大教育和科研投入，積極培養國際經營與管理人才。當今世界的競爭是綜合國力的競爭，其實質是科學技術的競爭，而科技競爭的核心是人才，沒有高素質的人才就不可能掌握現代高科技，就不可能對先進技術進行有效的消化、吸收和創新。因此，組織管理改革應以建立戰略管理中樞為目的，以培養職業企業家隊伍為中心，特別注重培養國際經營與管理人才。

實現國際化經營，企業必須自己擁有能夠掌握國際市場發展變化的一流人才。從事外企工作既要有金融、財會、管理、法律、技術、外語等專門知識，同時也要有能夠按國際慣例處理有關業務的能力。對這類人才的培養可以采取特殊的手段和方法：把主要干部派往海外進行鍛煉；或到本國成功的跨國公司任職；或到外國著名的跨國公司實習；也可以通過與國際同行企業合作，共同建立人才培訓基地，并借此學習他人的先進經驗和技術。當然，企業也應該學會利用不同東道國的人才和科技實力，使跨國公司朝著全球化的方向發展。

參考資料：

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