中外家族企業繼承

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[論文關鍵詞]家族企業繼承問題

[論文提要]在世界各國企業的發展史中，家族企業始終占據著一席之地。有關家族企業的繼承問題一直是管理學界討論的話題。如何處理好家族企業的繼承問題將直接關系到企業的持續經營。本文力圖通過對中外家族企業繼承問題的比較研究，探索出適合中國家族企業的解決方案。

一、引言

1.何謂家族企業

家族企業是世界上最古老的組織形式之一。然而對于家族企業的定義，目前仍沒有一個統一的說法。錢德勒曾在《看不見的手》一書中對家族企業下了如下的定義：“企業創始者極其最親密的合伙人（和家族）一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策，資源分配和高階人員的選拔方面”。錢德勒的這個定義很看重家族成員對企業所有權和經營權的控制，然而隨著現代企業的發展，家族企業的外延較那時又得到了一些擴展。

為此，本文中筆者采用了中國學者潘必勝對家族企業的界定。他認為當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。并且根據家族關系滲入企業的程度，主要從家族對企業的兩權——所有權和經營權的掌控程度將家族企業分為三種類型：所有權與經營權全為一個家族所掌握；掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經營權；掌握部分所有權而基本不掌握經營權。鑒于目前活躍在市場上的國內家族企業所面臨的特殊情況，在談到中國家族企業時關注的主要是前兩種類型。

2.家族企業繼承問題的重要性

根據國外有關家族企業史的研究發現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業當中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。家族企業的壽命一般為20年左右。另據麥肯錫一項關于家族企業的研究結果表明：只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。家族企業的繼承問題是除了企業日常的生產、營銷、財務外最應引起企業家關注的問題。而繼承問題本身的特殊性和敏感性，如對繼承人的培養決不是一天兩天一蹴而就的，如由繼承問題引發的一系列利益之爭，由此引發的對親緣血緣的拷問等等。可以說，對于毫無準備的企業來說，繼承問題更像是一顆隨時可以引爆的炸彈。繼承問題處理的好壞直接關系到企業的長遠發展，甚至是生死存亡。

與此同時，家族企業的繼承問題在現在看來顯得尤其緊迫。早在1997年，當時的安達信公司與MassMutual公司曾聯合進行的一項調查表明，2002年年底，光是美國就有43%的家族控制企業要更換領導人。而在中國，第一代的民營企業家大多在七十年代末以后才慢慢開始創業，假如他們當時的年齡是30歲，那么經過了這20多年的辛勤奮斗，大多數人都要面臨企業的繼承問題。同時，一些非正常因素，如意外的發生等，更是直接將繼承問題擺到了面前。

因此，不能將繼承問題僅僅看成是企業的一項危機管理，而要將繼承問題列入企業的戰略中。作為家族企業的領導者必須有意識地重視好這個問題。

二、國外家族企業的繼承概況

1.歐美家族企業繼承特點

歐美國家的資本市場和職業經理人市場形成較早，相對比較成熟。尤其20世紀20年代以來的工商企業革命，所有權與經營權分離的觀念非常深入人心，許多家族企業選擇了現代企業制度，采用了現代的企業文化制度。在企業繼承上，原則上都是采取組織式繼承,即把企業的經營權移交給同企業所有者并無血緣關系的專門經營者,從而從經營權流動的側面保證了專門經營型企業經營體制的延續。這為許多來自家族外的職業經理人提供了成為企業領袖的機會。盡管如此，家族企業的家族特性，仍使得家族企業在制定繼承人計劃時首先考慮的是家族成員。根據《美國家族企業調查報告》的描述，那些已選定了接班人的家族企業中，84.5%選擇的是40歲左右受過大學教育的家族成員。而一些歷史悠久的家族企業在對待企業的繼承問題上處理很是獨到。如為了平息子女之間的爭奪，瑞典宜家的創始人英格瓦·坎普拉德把公司資產拆成了三份，確保子女無法動搖公司的根基。意大利經營高級男裝的杰尼亞家族則干脆把整個生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔經營上的風險。總的而言，西方國家所有權與經營權分離的觀念以及重視制度和效益的企業理念使得企業的傳承比較平穩，并且相對完善的資本和職業經理人市場也為解決企業接班人的問題提供了更多的選擇。

其次，現代企業制度思想日益深入使很多家族放棄了許多根深蒂固的傳統，譬如說要將經營棒交給長子，讓其他子女擁有股權。這種改變使得許多女性繼承人獲得了企業的經營權。根據有關調查顯示，在被調查的3.5萬家家族企業中，約四分之一的小型家族企業考慮由女兒接棒，而不是兒子。

盡管歐美家族企業在一些方面非常相似，但較美國企業而言，歐洲的家族企業更趨于傳統。這可能與歐洲國家的封建制存續時間較長有關。瑞士國際管理發展學院研究家族企業的喬西姆.施瓦茲教授曾指出，歐洲家族企業前行的動力來自根深蒂固對企業控制的欲望。如果在增長與控制二者中選擇一項的話，許多家族企業寧愿放棄增長機會，也不愿意將控制權拱手讓出。歐洲家族企業甚至擁有自己的組織——LesHenokiens，只有那些仍由創始者家族成員控制的企業（歷史至少達200年）才有資格加入。成員經常互相交流、研討戰略，他們甚至彼此交換繼任者，以便使家族衣缽傳者能獲得本家族以外的商業經驗。并且在家族成員對企業的占股比率上要比美國的高出一些，有些甚至達到70%以上。但是在缺乏合適繼承人的時候，全盤出售自己所持股份，把企業賣出去；或是通過股份減持使家族成為普通股東，與其他股東一樣，需要通過投票或競爭才能入主企業的董事會；或是雖持有較大股份，但是管理權交由其他人來行使。所有這些淡化家族制的做法仍會被采用。

2.日韓家族企業的繼承特點

日本和韓國同屬東亞的儒家文化圈，然而在家族企業的繼承問題上卻有著一些顯著的差別。在東南亞，日本的家族企業比較早地突破了狹隘的家族觀，接受了西方的所有權和經營權分離的觀念，在企業中廣泛接納了非家族成員從事企業的經營管理。家族企業的社會化程度較高，家族企業的家族股權比例日趨縮小。在家族企業的繼承問題上，日本人注重的不是傳統意義上的傳宗接代，而是作為生活共同體和經營體的家的長盛久興。日本的家以家業為中心、以家名為象征，家的延續不局限與血緣的延續，更注重的是家業的延續（郭躍進，2003）。而這種特有的不同于一般儒家家文化的家理論跟戰后美國在日本實行的解散財閥等改革措施是分不開的，也使得日本企業，如豐田汽車公司，在經營權繼承人的選擇上很有選用外人的魄力

與日本相比，韓國在家族企業的繼承問題上經歷了不同的階段。首先，所有權和經營權高度集中，由創辦者一人決策。由于受儒家思想的影響比較大，韓國家族企業的家長制比較嚴重。企業的重大決策都有家族中的家長一般也是企業的創辦者一人作出，家族中其他成員作出的決策也須征詢家長的意見或征得家長的同意。企業繼任者的經營壓力很大。在經營權繼承方式上基本上是子承父業的世襲制，長幼有序，一般由長子繼承。金融危機過后，韓國政府實施了一系列新的經濟政策。開放公司產權市場，引進非家族成員的優秀管理人才，建立外部董事制度。家族企業的社會化程度大大增強，企業不再是一個人的企業，也不再是一個家的企業，外部的監督制度和對中小股東利益的保護令家族企業漸漸擺脫了原有的傳統觀念，很多企業開始接受西方的兩權分離說。現代集團的會長鄭侗辰就曾說：“不管是誰，只要有能力，就把企業的經營權交給他。”而在企業的所有權上，韓國企業往往通過交叉持股的方式牢牢控制著企業。

三、國外家族企業繼承經驗對我國的啟示

首先要聲明，企業發展階段和所處制度環境的不同將直接導致繼承問題的差異。在上面的論述中我們已經看到了這種差異。而以上的論述筆者更多的是從所有權和經營權的角度考慮企業的繼承問題。并且在家族企業漸漸實行兩權分離，家族成員基本不掌握企業的經營權時結束討論。這樣做是由中國家族企業所處的階段以及筆者在引言中所關注的前兩種家族企業形式決定的。

從國外家族企業的發展看，它們有兩個明顯的特征：一是所有權與經營權日漸分離：二是社會化程度越來越高。這兩者造成的結果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業的經營，握有企業的股票。這樣在家族企業繼承人的問題上，不會止步于對血緣的刻意追求，即使對那些家文化濃郁的國家，也將考慮的重心放到了對家族基業的繼承上，企業成了社會的企業，尤其對那些經受時間的考驗發展到一定程度的企業。這些企業在處理繼承人問題上已經形成了一套規范的制度，制定了可行的繼任計劃，從而實現權力的順利交接。而我國很多才發展起來的民營企業，成立時間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期。因而面臨的問題很突出。

首先，目前中國的家族企業以中小型為主，總體上與發達國家相比社會化程度很低。同時，受傳統儒家文化思想的影響，強調血緣與繼承家業的關系。“子承父業”是個自然的選擇。然而，如同過去帝王選儲君一樣，“子承父業”在今天仍面臨著諸多問題。最簡單的一個問題是中國的計劃生育令一些企業家只有一個孩子。這就涉及到對指定唯一繼承人的經營才能和興趣的培養以及女性在家族企業中的繼承地位，必要時還要涉及外部經理人的引進。首先對繼承人能力的培養可以借鑒美歐等西方國家的企業繼承人輔導機制。為繼承人聘請一個由教師、律師、公關人員、公司元老組成的輔導團隊，協助培養企業繼承人。當意外發生時，繼承人在他們的輔佐下，自然不會亂了陣腳，從而降低了企業因領導人突然更替而造成的經營風險。現在中國已經出現了專門針對企業繼任者的培訓機構，教授他們有關企業經營和管理的知識和才能。其次，有關女性接班的問題。女性擅長團隊工作和溝通。家族企業發展到一定規模這種能力顯得很重要。在對西方國家的調查中，一些小型企業就表示樂意選用女性接班人。而目前，盡管鮮有選用女兒繼任企業的案例，但隨著女性受教育程度的加深和管理能力的培養，尤其在獨生女的家庭將會首先嘗試。其次，在存在多個繼承人時如何分配繼承權。這種情形其實由來已久。在實際中很多企業都處理得很好。常見的做法如希望集團的劉氏兄弟的分家，以及對股份的分配。這與西方國家的做法類似。但由于我國家族企業中能夠上市的仍占少數，股權的分配很難實現。而家族企業發展的目標一致性使得其他繼承者選擇繼續留在企業，參與企業的利潤分配。而另一部分不滿的人會選擇離開家族，造成分家。但家族的蔭庇仍會起著作用。在這個過程中，由于中國的情形跟日本和韓國都不同。日本和韓國都講究長子繼承制，尤其是日本，家族的大部分財產，包括企業都由長子繼承，次子受傳統觀念的影響一般會離家去發展，因而兄弟之爭的情況很少發生。而在中國受傳統的“諸子均分制”的思想，強調“公平”和“均有”，只要是兒子甚至女婿都可獲得部分家產繼承。因而對那些沒有繼承最高權位的承繼者要采取一些安撫性的輔助措施，平衡協調各方的關系，防止發生“父子反目，兄弟成仇”的悲劇。而要處理好這些關系關鍵要加強彼此間的對話和溝通。有時還需要局外人的參與。德魯克就認為可以將企業管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導致分裂的后果。而這個觀點其實與我國傳統的做法是相似的。

其次，從國外的經驗看，在企業傳承中，制度和文化的作用很大。我國的很多家族企業仍是建立在個人感情上，信賴機制源于家族成員間的血緣親緣紐帶，實行更多的是“人治”，缺乏一套制度化的體系，將繼承人問題通過一套“繼承人計劃”和“領導力培養”計劃實現接班人的產生、培養和更替。與此同時，強調“家”的作用，推崇家長制。首先，“家”在企業初創時期發揮了很大的作用，并且在中國這樣一個“家天下”的傳統背景下，“家”對于家族成員的聚集力和吸引力將繼續存在下去。但過于講究“家”，就會只關注“小家”，不顧“大家”，排拒外人，而這對于一個穩步發展的現代企業來說是有害無益的。為此，在企業文化的創建上應向日本的家族企業學習，應創造一個相對開放的企業文化，使企業中的家族成員感受到家族的榮耀，又令家族外部的職員感受到企業對他們的培養和重視，并最終帶給社會更大的財富。只有從制度和文化著手，中國的家族企業才能真正擺脫血緣的禁錮，重新認識家族企業的“家族性”。家族企業的繼承問題才能得到根本的解決。

參考文獻

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