聯想螺旋文化模型

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聯想文化的螺旋發展模型脫胎于競爭性文化價值模型，而競爭性文化價值模型最初由美國學者奎因(Quinn)1988年提出，從內在—外在、控制—靈活兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新4種導向，用來實證分析各種導向的文化類型對企業競爭力的影響。1989年美國著名咨詢專家愛迪思(Adizes)提出了企業生命周期理論，從企業在不同發展階段如何選擇恰當決策模式和管理風格的角度，進一步驗證和發展了競爭性文化價值模型。90年代以來，這種分析模型被國際上一些著名的咨詢公司和研究機構廣泛使用，模型的本身也在實際運用中不斷地得到發展和完善，逐漸成為一種國際上比較權威和盛行的企業文化分析工具。在聯想文化整理的過程中，對競爭性文化價值模型進行了改進和完善，逐漸形成了適合聯想文化的企業文化螺旋發展模型。三對基本矛盾四個基本導向企業在處理外部環境適應和內部資源整合過程中的各種問題時，一些方法由于卓有成效而受到反復強化和使用，逐漸被大部分成員共享而變成了企業的文化。從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則，所以，分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾人手。管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業中的惡性問題變為良性的問題，將主要矛盾變為次要矛盾。盡管企業面臨諸多的矛盾，但企業管理至少要解決好三對基本矛盾(表1)。競爭性文化價值模型認為：如果將“對內一對外”、“控制一靈活”組成2個維度，在這個2維度的基礎上就可以派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為4個基本導向：目標導向、規則導向、支持導向、創新導向。“過程控制”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”對于企業來說都是必要的，它們之間的關系都是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業的文化在同一時期存在以上4個導向，只是在不同歷史條件和階段下呈現的各個文化導向的強弱程度不同而已，并且4個導向都具有自己相對的關聯特征。螺旋式上升的趨勢一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態勢。企業文化螺旋發展模型為分析聯想文化確立了一個基本的框架，使聯想文化整理工程在一開始就能沿著正確的方向前進。從模型來看，創新導向、目標導向都偏重于面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。在結合聯想的實際狀況時，進一步體會到這個模型是非常實用的：內部運營當然也需要創新導向和目標導向，但檢驗所有創新性工作及其工作目標是否有效的根本標準在于它們是否有利于企業的外部發展，是否有利于滿足用戶的需求、保障企業的贏利。如果方向偏離，越強的“創新”，越大的“目標”，則越危險。如市場活動，不論形式多么“創新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“創新導向”。前期的文化診斷還發現這樣一種值得反思的現象：在工作中，有時由于過分注重形式表現目標，而忽視了更為重要的目標——有效地促進企業的外部發展和讓客戶更加滿意。通過這個模型的實證分析，不僅看到了企業所有工作成效最終都要與外部發展聯系起來，而且進一步證明：促進企業的外部發展是衡量所有工作成效的最終標準。“客戶意識”和“經營意識”不僅證實了聯想文化符合“企業文化螺旋發展模型”，而且在模型中注入了聯想文化的特質，使聯想文化的歷史瑰寶得到傳承，也使聯想的文化個性更加鮮明。菱形框架內的弱勢從理論上來看，一個企業文化導向的健康狀態應該是菱形，對聯想文化分析的結果顯示：聯想的文化現狀也是一個菱形。從國際上成熟而優秀企業的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現為一種倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱(可能與西方發達國家的法制文化和企業管理基礎扎實有關)。目前，這種倒梯形的文化導向結構，已經成為當前國際優秀企業努力追求的文化模型。實證分析表明：當前的聯想文化狀態是目標導向、支持導向較強，而規則導向和創新導向較弱。導致聯想文化的規則導向較弱的原因，可能與如下兩個方面的問題有關：在文化上存在著一個誤區：大家通常認為規章制度越多，企業的規則導向就越強。其實不然，規則導向的本意是為了減少差異性和提高效率，表現在員工有意識和主動地找到做事的規律，并且能夠把規律規范化，供他人共享。面臨著一個現實的問題：近年來，在較短的時間內較多的新人進入，公司對新人的文化輔導不夠。新人對聯想文化的傳承和消化需要一定的時間，他們融人到聯想文化之中也需要一定的過程。按照文化螺旋發展趨勢的一般規律，聯想正處于一個由支持導向文化向創新導向文化轉變的階段。