家族企業模式管理

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[摘要]家族企業的興起和蓬勃發展使人們對家族企業的研究提到議事日程。家族企業管理模式與其他類型相比既有優勢又有不足，本文闡述了家族企業管理模式的優劣勢，并對中國家族企業的發展提出了一些對策建議。

[關鍵詞]家族企業管理模式優劣勢分析企業發展

家族企業是指以血緣關系為基礎、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為基本手段、以親情第一為首要原則的經濟組織。據調查，在當今世界上，家族企業是最普遍的最主要的企業組織形式之一。在中國內地民營企業已突破200萬戶，其中，80%以上是由家族企業所有或經營管理。家族企業不僅在數量上占民營企業的絕大多數，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。

一、家族企業管理模式的優劣勢分析

1.家族企業管理模式的優勢分析。

(1)能迅速完成原始積累。創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。

(2)具有集權式的組織模式的優勢。家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。

(3)“家長”的示范效應明顯。創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆·沃爾頓的節儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

2.家族企業管理模式的劣勢。

(1)任人唯親，難以得到最優秀的人才。家族企業的所有者一般都竭力培養自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優越感，外來人員很難進入企業的核心領導層。這樣就使得企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘職員也難以發揮重要作用。

(2)集權式組織結構容易導致缺乏科學的決策。許多企業在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業規模壯大，業務項目增多，外部環境的變化，決策者個人的經驗開始失效，并且家族企業的創業者在企業取得一定成就之后,往往容易自以為是,剛愎自用，缺乏創新，經常置別人意見于不顧,做出草率決定,致使企業發展處于停滯甚至瀕臨倒閉。

(3)制度對于家族成員可能形同虛設。家族企業由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。

(4)容易導致多頭領導。家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等管理難題。

(5)資金籌集機制過于封閉和狹窄。家族企業創業和發展資金基本來源于業主家庭或家族，就會大大限制企業的規模擴大和繼續擴展。

二、實現家族企業持續發展的對策建議

1.企業制度的完善——實行股份制。股份制克服了獨資和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展；同時，公司的經營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離，擴大了公司的融資能力，并且使公司的所有權和經營權易于分離，從而克服了僅憑創業者的能力和素質做決策的弊端。例如,北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉緣、人緣因素只適用于創業初期小規模生產時，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分為88股進行股權轉讓。轉讓給行業專家57%，社會知名人士20%，企業中層管理人員和技術骨干23%。之后，根據公司法的規定，設立了股東會、董事會（吸收兩個非家族成員進入）、監事會（全部由非家族成員組成）和經理層組成的法人治理結構。這樣做的好處:一是規范了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變為股東會、董事會、監事會、經理分工明確，各負其責，有效制衡的法人治理結構，保證決策的科學性、正確性。二是促進企業管理科學化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業增強了競爭力、創新力和凝聚力。

2.要注重企業繼承人的選拔和培養。中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑒意義。國外一些家族企業的財產繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創自己的事業，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾·高爾文對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然,他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國,在家族企業傳承問題上,要堅持“單親未必壞事”的原則,有效避免“逆向選擇”現象;要克服傳統思想的束縛，突破家業不外傳的局限，在極力培養家族成員接班人的同時,放眼家族之外,拓寬繼承視野,適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時,要解決傳承矛盾的協調機制,及早制定家族企業的傳承計劃,確保家族和諧以及企業傳給后代的持續性。

3.要從經驗管理走向科學管理。企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優越性。但隨著企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。例如家族企業風云公司的總經理從塑造企業的價值觀為本，對風云公司進行改造，公司的發展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業發展到2003年的8家，規模、效益和管理都有明顯的提高。

4.要重視企業文化建設。海爾副總裁曾經介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結構，二是企業文化，而且認為企業文化是企業的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業不帶一分錢,只派一個總經理,一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，并不能保持長久。關鍵是要根據自己的實際情況建設有特色的企業文化，使企業形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業的整體目標緊密相關，充分發揮職工的積極性和創造性，使企業真正成為榮辱與共的命運共同體。

5.努力開展國際化經營，積極參與國際競爭。在中國加入WTO之后，國家和政府給予家族企業很多優惠條件。如降低家族企業自營進出口的“門檻”，從2001年1

月1日起，家族生產企業和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業和科研院執行同等標準。家族企業必須拓寬國際化的視野，樹立外向經營的理念，掌握國際化的規則、注重保護知識產權、了解國際貿易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學會充分利用世貿組織規則保護自身合法權益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養。

中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統文化，這為家族企業的產生、存在和發展創造了良好的條件,中國民營經濟的發展離不開家族企業。平衡好家族企業的利弊,處理好家族制度和現代企業制度的關系，把握好家族企業職業化管理的趨勢和時機,會早日看到中國家族企業發展成為世界頂級大企業。

參考文獻:

[1]姚賢濤王連娟:中國家族企業——現狀，問題與對策[M].企業管理出版社,2002

[2]吳維庫馬正己:一個家族企業的再生[J].企業管理，2005,（3）