企業中信息技術管理

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隨著經濟全球化步伐加快，知識經濟的興起，以計算機、通信技術、信息技術為支撐的電子信息網絡的高速發展和日臻完善，企業所依靠的價值觀、生產方式、交易方式以及治理模式等，都在發生根本性的轉變。企業要在瞬息萬變的經濟大潮中生存發展，惟有不斷超越自我、創新求變。國內外許多企業在新治理理念指導下，順應時代變化進行治理變革，在企業治理上呈現出一些新趨勢。

一、企業治理觀由追求利潤最大化向追求可持續成長轉變

時代與環境的變化使企業生存越來越不輕易，而把利潤最大化作為治理的惟一主題和最高宗旨，是造成企業過早夭折的一個重要根源，這使得企業家和治理學家們都開始關心企業的可持續成長問題。可持續成長治理觀認為：利潤是企業生存和發展的條件和手段，但不是其生存的目的，應該科學合理地追求利潤。堅持這種治理觀，在治理中就會注重整體優化，講求系統治理，實行企業系統整體功能優化；注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢；注重夯實基礎治理，講求治理精細化，實行治理科學化、程序化、規范化、制度化；注重開拓創新，講求在自我否定中發展自我、超越自我，實現變革與穩定并存；注重以人為本，不斷提高員工素質，充分調動員工的積極性，發揮員工的能動作用；注重以誠信為本，對待企業外界的利益相關者要講求質量、服務、信譽過硬，等等。

追求企業持續成長就是追求企業長壽。世界聞名的長壽公司都有一個共同特征，這就是有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種崇拜式的企業文化，有一種有意識灌輸核心價值觀的行為。

二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭

如今的企業開始從產品和服務標準化、壽命期長、信息含量少、簡單的一次性交易的競爭環境，向產品和服務個性化、壽命期短、信息含量大、與顧客保持溝通關系的全球競爭環境轉變，更豐富的顧客價值內涵、更廣的產品范圍、更短的產品周期和處理任意批量定單的能力，正在成為新的市場競爭或經營的準則。這個新的現實要求企業對內外部客觀環境保持敏銳反應，加強危機治理，不斷增強組織的適應性，提高處理復雜性、不確定性問題的速度和能力，使企業在生產、營銷、組織、治理等方面都“靈敏”起來，成為一個全新的“靈敏性”經營實體，實現向“靈敏治理”方式的轉變。

“靈敏治理”是關于企業如何積極創造新的顧客機會和快速響應市場機會，在動蕩的、競爭激烈的經營環境中獲得利潤的戰略過程。企業轉向“靈敏治理”，必須對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客定制產品和服務型的全球市場經營挑戰做出全面反應。一個企業要適應超倍速的競爭，必須在各個層面的治理上具備靈敏性的特點，即：在生產層面上，具有依照顧客定單，任意批量制造產品和提高服務的能力；在營銷層面上，具有以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合的特點；在組織層面上，能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的各種資源，通過與供給商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢；在治理層面上，從強調指揮和控制的治理思想，轉換到領導、激勵、支持和信任上來。靈敏企業最基本的治理目標是：保證人力資源隊伍由一支有知識、有技能、善于創新的員工隊伍組成；為員工提供其所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革組織的“壁壘墻”，建立一個靈活的、具有實時響應能力的企業。

三、企業間的合作由一般合作模式轉向供給鏈協作、網絡組織、虛擬組織、國際戰略聯盟等形式

當今企業競爭的戰略重點還在于，要與相關的社會集團或群體建立起互利互惠的合作關系。現代企業不能只懂得提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限性，以取得實際效益，獲得競爭優勢。此外，還要讓與其合作的顧客、供給商、利益相關者等至少實現他們的基本利益或底線利潤目標。

在現代企業的生存原則中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越來越多的企業熟悉到，基于合作的競爭才有利于企業的生存與發展。互利合作的競爭方式主要可以歸納為以下類型：一是供給鏈型，是指企業與供給商的聯通合作；二是戰略網絡型，是指企業通過建立與供給商、經銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰略網絡；三是協作聯營型，是指企業通過有選擇地與競爭對手、供給商或其他經營組織分享和交換控制權、成本、資本、進入市場的機會、信息和技術等，產生特定的協作關系，形成一種聯營組織，從而在市場競爭中為顧客和股東創造更高的價值；四是虛擬組織型，是指利用信息技術把各種資源、能力和思想動態地連接起來，成為一種有機的企業網絡組織，從而靈活地把自己企業的優勢資源與其他企業或市場主體的優勢資源充分地結合起來，以最低的成本、最快的速度創造出最佳的效益。

四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源

競爭的壓力已經使企業產生了對知識共享的巨大需求，企業將主要通過治理員工的知識和技能而不是金融資本或自然資源，來獲取競爭優勢。企業的知識被認為是與人力、資金等并列的資源，并逐漸成為企業最重要的資源。國外機構的研究表明，在企業的市場價值中已有七分之六取決于“知識”資產，治理這些“知識”資產中最難的事情是怎樣對待員工的思想和知識。員工的創造性思想和知識在企業價值中的重要性正在不斷增加，但思想只有在被人們分享并創造出利潤時，才是有價值的，讓有聰明的頭腦共享他們各自的想法遠遠勝于純粹地投入金錢或者購買軟件。由此，出現了知識治理、學習型組織等治理方法，來幫助企業匯集員工的知識和技能，采用新的積累知識的方式，使企業從知識資本上獲得最優的回報。

建立學習型組織，加強知識治理，要求企業更注重對人才的治理。企業的治理對象已從“勞動力”轉變為“人力資源”，其中的英才還被稱為“人力資本”。企業應成為優秀雇員的集合體，其創造性的思想和知識必須能夠在整個企業內通過非正式渠道，來實現從下到上的流動，而不僅僅只是從上到下的流動。在這一過程中，企業高層只有認真制定出引導和過濾信息的規則，才能使獲得的信息值得存儲，這是做好知識治理的要害。

在新經濟條件下，員工培訓不再是可有可無的，而是為了保持員工的必備知識和技能的一種必然選擇，企業預期從員工身上獲得的回報越大，對員工進行培訓的重要性也就越大。一旦將優秀人才吸引到企業來，接下來的挑戰就是如何不斷更新并擴充他們的知識和技能。培訓是企業向員工進行投資并為股東創造價值的主要途徑，企業必須仔細思考如何以最有效的方式對員工進行培訓，然后從這些員工身上獲得投資回報。最有效的培訓方式是說服員工將對他們的培訓視為一種伙伴關系：雇主對員工進行培訓投資，員工以自己的時間為企業對自己的投資創造效益

五、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效治理

把績效治理與公司戰略相聯系，變靜態考核為動態治理，是近年來績效治理的顯著特點。傳統的績效考核，主要是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲的實施，其存在的問題主要有：過分依靠用獎懲制度促進員工的績效改善和能力提高，單純依靠定期的、既成的績效評估而忽略了對工作過程的控制和督導；由于治理者的角色類似警察，考核就是要挑員工的毛病，所以造成了治理者與被治理者之間的對立與沖突；只問結果不問過程的治理方式，不利于對缺乏工作能力和經驗、資歷較淺的員工培養；當工作標準不能進行確切衡量時，會導致員工規避責任，等等。其致命的問題還在于：從目標到績效結果的形成過程缺乏控制；不是封閉的，沒有績效改善的組織手段作為保證；在推行績效考核時會碰到員工的強烈反對。

績效考核其實只是績效治理中的一個環節。完整的績效治理應當是一個封閉循環的流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容，結果導向不應排除，但結果的實現必須建立在對過程控制的基礎上。從表面上看，績效考核與績效治理不過是治理的開放與封閉的差別，但卻體現了治理思想的截然不同。在傳統的績效考核中，不同的人受同一標準衡量，是相互比較；而在績效治理中，不同的人由不同的指標衡量，是與自己比較。信息技術的發展使更為精細的績效治理成為可能，績效治理的工具也由單一向多維發展，主要包括目標治理、要害績效指標（KPI）、360度打分、平衡計分卡和EVA價值治理等。

六、信息技術改變企業運作方式

信息技術的發展和應用，幾乎無限制地擴大了企業的業務信息空間，使業務活動和業務信息得以分離。在信息技術的支持下，業務活動可以根據客戶的要求進行集中或分散，業務信息卻始終要集中治理，治理者的側重點從“管”轉移到“理”，主要是基于業務信息的全面把握，梳理和優化業務活動的脈絡，以便更好地服務客戶。信息技術還為整合與集中提供了手段。通過整合能夠實現企業內部資源的集中、統一和有效配置；借助信息技術手段，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供給鏈資源的有效組織與治理。

信息技術推動企業運作方式發生了根本性變革，出現了數字化治理的趨勢。主要變化有：一是產品研發模式轉向全程供給鏈治理下的協同研發。出現了很多企業信息化產品，如PDM（產品數據治理）、ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系治理）、SCM（供給鏈治理）等，這些信息系統在不同層次、不同方面為企業治理與技術水平的提升提供了解決方案。二是生產制造模式轉向外包與協同。企業可通過供給鏈設計、業務外包、組件標準化、協同計劃和建立供給商戰略伙伴關系、采用柔性制造技術、進行業務流程重組減少不增值環節等途徑，實現快速響應和低成本。三是市場營銷模式轉向快速滿足客戶需求。通過應用數據庫以及數據分析挖掘技術，可以得到客戶更豐富的信息，從而進行有效的市場治理、銷售治理和客戶服務治理。

七、顧客導向觀念受到重視并被超越

長期以來，以顧客為導向，為顧客創造出有“比較價值優勢”的產品或服務是顧客價值治理的核心觀念。但近年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業卻放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰略，并取得了巨大的成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這種現象的出現，主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。要提高企業的預見性，搶占產業先機，僅著眼于顧客需求已經不夠，它會隨著競爭條件的變化而逐漸失效，必須超越“顧客導向”，變被動追隨為主動創造。

超越“顧客導向”并不是對傳統顧客導向觀念的否定，而是隨著社會發展和技術進步及企業經營思想的進一步深化。“顧客導向”觀念仍適用于已結構化的產業市場中，超越“顧客導向”是對“顧客導向”觀念的補充和完善。正如從最初單純強調被動適應顧客需求的4Ps理論，到重視建立新型主動企業顧客關系的4Cs理論，再到強調競爭導向的4Rs理論一樣，在螺旋式上升進程中，每一種新的理論和實踐的出現，都是在原有基礎上的創新和發展。

八、由片面追求企業自身利益轉變為注重履行社會責任，實現經濟、環境、社會協調發展

近十幾年來，治理體系方面最重要的發展是SA8000社會責任國際標準體系的制定。企業社會責任有三個基本要素：一是市場行為，即企業通過競爭市場所體現的社會責任；二是監督行為，即企業的經營行為必須符合政府和國際組織的規則、社會契約的規定；三是自愿行為，即企業自愿承擔不完全社會契約的要求。如今消費者在選擇購物時越來越多地考慮公司的道德表現，商業行為符合道德標準已經成為一件頭等大事，大多數商業發展計劃都需要進行道德評估和環境影響分析。所以，在目前的商業環境下，已經不是企業“是否應該”實施社會責任的問題，而是如何有效地實施。

一個真正對社會負責任的企業在追求利潤的同時，必須遵守法律、重視倫理道德、廣施慈善。2003年6月16日，福特汽車中國公司在北京召開新聞會，向社會了一份企業公民報告，該報告規定公司履行企業公民的社會責任包括三個方面：企業全球事物的基本價值、政策及實踐；從原材料至產品處置所形成的各個合作環節涉及環境、社會等事物的治理；企業為促進社區發展而發起的志愿活動。這是國內企業界第一本完整的企業公民報告書。