家族企業繼任管理
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摘要：繼任是中小家族企業成長與發展過程中必須面對的重要間題。本文在對中小家族企業特征、繼任模式、繼承人的選擇以及企業繼任中存在間題分析的基礎上，研究提出加強和改進中小家族企業繼任間題的對策性建議。
關鍵詞：家族企業繼任模式代際傳承
國外有關研究資料表明，家族企業的壽命一般為23年左右,家族企業能延續至第二代的僅僅為39%，能延續至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來就流傳著“富不過三代”這個帶著宿命色彩的說法。之所以會出現這種現象，我們分析除了家族企業所具有的一般企業的發展規律以外，一個重要的原因便是家族企業的繼任間題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳遞過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。而這一間題在世界各個角落普遍存在的中小型家族企業中尤為明顯。中小型家族企業規模小，抗風險能力差，如果繼任間題處理不當，更容易造成企業動蕩，對其生存和發展帶來不利影響。因此，繼任間題在中小型家族企業中更具有關乎企業興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業的主要特征為切入點，通過對中小家族企業繼承模式以及繼承人選擇間題的研究，力圖發現和總結中小家族企業財產和權力繼任過程中存在的間題，并在此基礎上研究提出加強和改進中小家族企業代際傳承的意見和建議。
一、繼任期中小家族企業的主要特征
由于我國家族企業整體上起步較晚，創業資金較少，而且在發展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規模不是很大，中小型企業占據了其中的絕大部分。本文是我們承擔的國家自然科學基金項目《當代中國的家族企業及其管理現代化研究》（批準文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項目，我們專門對湖北家族企業進行了一次間卷調查。從反饋情況看，中小家族企業占據了湖北家族企業的絕大多數。本次調查我們共收回381份有效間卷，在381家企業中，注冊資本在500萬元以下的企業有323家，占84.8%；職工人數在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業主年齡在50歲以上，面臨繼任間題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業的基本情況，我們還選擇部分企業進行了實地調查。通過對這43家企業的分析和對部分企業的實地調查，我們發現他們具有以下幾個突出特點：
（一）所在行業多為勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。從調查情況看，這43家企業中，屬于制造業的有21家，其他依次分別為：農業與種植業2家，餐飲業3家，建筑業4家，娛樂業1家，自然資源開采業2家，跨行業5家，其他5家。從上述數據看，這些企業多數為制造業、服務業等勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。因此，多數家族企業沒有聘請職業經理人，董事長和總經理有業主一人兼任或全由家族內部成員擔任。
（二）企業成立時間較長，發展速度較為緩慢。43家企業中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業成立時間總體較長。但由于多數企業屬于一般制造業和服務業，市場競爭較為激烈，因此，企業的盈利能力不強，發展也較為緩慢。從實地調研情況看，多數繼任期家族企業近年來發展較為緩慢，其產品市場也僅限于當地及周邊地區。
（三）企業在當地有一定知名度，與當地政府關系較好。雖然繼任期家族企業的規模較小，但由于成立時間較長，在當地的知名度較高。同時，由于經營時間較長，企業與當地政府主管部門的“重復交易”多次發生，企業與當地政府部門的關系較好。許多業主還成為當地人大、政協、工商聯等參政議政部門的代表。從實地座談中我們了解到，為了減輕企業負擔，為企業發展創造良好的外部環境，搞好與政府部門的關系已成為家族企業經營管理中必不可少的一環。
（四）業主及子女的學歷水平相對不高。從調查數據看，43家企業中，業主學歷在高中以下的有5家，大專畢業的14家，本科畢業的4家，業主的學歷水平總體偏低。而且從我們實地調研情況看，由于多數家族企業屬于制造業等勞動密集型產業，生產的技術含量不高。為了節約經營成本，很多業主子女，特別是年齡較長的子女沒有完成學業便中途輟學幫助父母打理企業。因此，業主子女的學歷總體上也不高。
二、中小家族企業的繼任模式
在家族企業的繼任模式方面，已有許多學者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據繼任人的不同將家族企業的繼任模式分為“血緣繼承”和職業經理人繼承；羅磊（2002）通過對美國、日本和華人家族企業繼任模式的比較，發現華人家族企業的繼任模式傾向于諸子分戶析產制。本文根據家族企業的繼承內容和繼承對象不同，將家族企業的繼承模式分為四類。從家族企業的繼承內容來看，主要是所有權繼承和經營權繼承；從家族企業的繼承對象來看，可以分為內部（血緣）繼承和外部（職業經理人）繼承。通過以上四個繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業的四種不同繼承模式。一是將所有權和經營權全部繼承給一個外部人；二是將經營權繼承給外部人，將所有權繼承給自己的子女；三是將所有權和經營權全部繼承給一個子女；四是將經營權繼承給一個子女，將所有權繼承給所有的子女。下面我們結合中小家族企業的特點，來分別討論這四種模式在中小家族企業的不同適用性。
（一）將所有權和經營權全部繼承給一個外部人的繼任模式。這一模式的實質就是將企業出售給外部人，而將出售企業所得現金繼承給子女。這種情況一般出現在子女對企業經營管理完全不感興趣，業主對外部的職業經理人又不太信任；或者企業經營狀況不好，發展前景較為暗淡，業主及其家族對企業未來發展缺乏信心，所以將企業出售，將所得現金留與子女進行其他事業的發展。這種繼任模式在中小家族企業中一定程度的存在，但不太普遍。因為，畢竟企業是創業者積年累月、一步一步發展企業來的，業主對其有較為深厚的感情，不到萬不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業規模較小，而且所處行業多為一般競爭性行業，發展前景一般，業主由于上面談到的原因將企業出售也極有可能。這也是部分中小家族企業消亡的原因之一。
（二）將經營權繼承給外部人，將所有權留給自己的子女。這種模式的實質就是聘請職業經理人。這種情況一般出現在子女有更好的發展機會，對家族企業的經營管理不感興趣，或者子女缺乏經營管理企業的能力，而企業經營情況尚好，發展情景較為樂觀，又有合適的職業經理人可供選擇。從我們調研了解的情況看，這種情況雖有發生，但案例不是很多。因為一方面，業主對職業經理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業的管理復雜性相對較低，業主子女無需較強的專業管理技能便可以經營企業。因此，不到萬不得已，業主不愿將經營權賦予他人。
（三）將所有權和經營權全部繼承給一個子女。這種現象一般發生在以下幾種情況：1、業主只有一個子女；2、業主有多個子女，但其他子女對企業經營管理不感興趣或有更好的發展機會，同時對企業發展前景不太看好；3、業主有多個子女，但長子或長女與其他子女年齡差距較大，參與企業經營的時間較早，具有在位優勢，其他子女很難與其競爭。在這種繼承模式下，一般業主會對其他子女做出現金等方面的補償。從我們調研情況看，這種情況在家族企業一定程度的存在。但其前提條件是企業的現金流相對比較充足，創業者有對其他子女進行現金等方面補償的計劃和準備。
（四）將經營權繼承給一個子女，所有權在全部子女中平分。這種情況一般發生在業主有多個子女，但只有一個子女經營能力較強或較早介入企業的生產經營，可以承擔繼任企業經營管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業經營管理，或者僅僅持有股份，而不在企業工作。這種模式的一個突出特點，就是繼承人由于能力較強或介入企業管理的時間較長，在企業和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實地調研的情況看，絕大部分家族企業采取這種模式進行代際傳承。
通過以上分析，我們可以發現，中小家族企業的繼任模式雖然很多，但其主流是內部繼承，即業主將經營權繼承給自己的一個子女，所有權繼承給這個子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現這種情況，一方面與家族企業內部繼承可以降低繼任成本有關，另一方面也與家族企業創業業主對職業經理人的信任程度較低有關。
在某種意義上說，家族企業的成敗盛衰很大程度上取決于業主對企業接班人的選擇。如果家族企業能順利解決繼承人的選擇間題并搞好權力交接，則家族企業可以實現持續發展，并不斷走向繁榮；如果家族企業不能順利解決好接班人間題，則家族企業極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對于家族企業來說，是一個極為重要的間題。一般來說，家族企業繼承人的來源主要有兩個，一是外部的職業經理人，二是家族內部人，主要是業主子女。
從外部人繼承的角度來說，由于創業業主子女對企業經營沒有興趣或沒有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業業主不得已而為之的選擇。對于業主來說，將自己奮斗一生創立的基業交與他人掌管，在心理上是一個很難抉擇的過程。如何保證自己奮斗一生的事業繼續蓬勃發展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來講，為了保證企業的持續穩健發展，業主對外部繼承人的選擇主要考慮兩個方面，首先是誠信，其次是能力。因此，一般業主愿意選擇與其一起創業打天下的企業元老作為繼任的首選，一方面經過多年的合作，相互之間比較信任，對其能力也比較了解；另一方面由于在企業多年工作，他們對企業也比較熟悉，便于很快進入情況。其次，經朋友介紹，知根知底的人也是一個不錯的選擇。不到萬不得已，業主一般不愿意從經理人市場聘請不太了解的人。從我們調查情況看，43家繼任期家族企業中，愿意將企業交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業交與朋友的有16家，占88.9%。
從內部人繼承的角度來說，又可以分為兩類，一類是長子（女）繼承，一類是最有能力的子女繼承。其中，長子（女）繼承主要出現在長子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業生產經營，與父輩一起創業，且具備經營管理企業能力。由于長子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創業的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業經營權繼承給長子（女）容易使其他子女信服。同時，由于長子（女）長期在企業工作，對企業經營情況較為了解，實踐上已經積累了相當豐富的工作經驗，可以很快進入情況，保證企業權力交接的順利完成。
第二種方式，即選擇最有能力的子女進行權力交接，是當前家族企業代際傳承的主要方式。從業主的角度來說，以能力這一相對公平的標準選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對企業權力的爭奪，另一方面，可以保證繼任者在企業員工中擁有較高威信，增強企業的凝聚力和向心力，保證企業經營發展的連續性。但關鍵間題在于以什么樣的標準來評判子女的能力。從我們調研的實際情況來看，中小家族企業評判子女能力的標準主要有三個，一是對外交往和溝通能力，特別是與當地政府主管部門的交往和溝通能力。這是多數中小家族企業業主評判子女能力的最主要標準。我們分析，這可能與目前多數中小家族企業所處的生存環境有關。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的勞動密集型行業，企業盈利能力受稅收政策和地方保護政策的影響較大，搞好與政府的關系，為企業發展創造一個良好的外部環境，對于減輕企業負擔，確保企業的穩健經營十分重要。二是經營能力特別是營銷能力。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的一般制造業和服務業，制約企業發展的瓶頸間題是產品和服務的銷售，因此，多數家族企業把子女的產品營銷和市場拓展能力作為評判子女能力的一條重要標準。從我們實地調查情況看，多數家族企業的繼承人以前從事營銷業務，有的還曾經在企業駐外地辦事處長期工作。三是管理能力。多數家族企業僅把管理能力作為評判子女能力其他標準的補充。我們分析，這可能與企業規模較小、管理的復雜性相對較低有關。
四、中小家族企業繼任中存在的間題
綜觀家族企業的發展史，之所以很多家族企業存在時間很短，不能順利延續到第二代和第三代，一個重要的原因便是由于權力交接出現間題，接班人選擇不當。中小家族企業由于企業規模較小，抗風險能力較差，如果代際傳承出現間題，更容易帶來災難性的后果，很可能成為家族企業由盛轉衰的轉折點，有的還可能直接導致企業的解體或倒閉。從中小家族企業的繼任特點來看，中小家族企業在繼任過程容易出現以下間題。
（一）諸子平分財產與一個子女掌握企業控制權之間的矛盾。不可否認，在繼任初期，家族企業業主受中國傳統文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業控制權繼任給一個子女的同時，將企業所有權平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產的矛盾，保證了家族企業繼任前后企業運營的連續性和穩定性。但在繼任完成以后，隨著企業的發展，這種所有權諸子共有，控制權一子獨享的繼任模式將遇到很多挑戰。特別是在遇到關系企業命運的重大決策時，繼承人由于所持股份有限，很難像創業者那樣，果斷專行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業決策的制定。當企業業績不佳時，繼任者不僅要面對企業經營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的間責和干擾。此時，如果家族其他成員對繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業經營管理等手段，很可能導致企業的解體或衰敗。
（二）長子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長子（女）繼承的初期，由于長子（女）很早就與父輩一起創業，實踐上積累了豐富的工作經驗，可以保證企業經營管理的連續性和穩定性，而此時其他子女還沒有顯現出超出長子（女）的經營管理能力，長子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業的發展和其他子女的不斷成長，如果長子（女）能力不足以應對日益復雜的企業管理，或者創業業主有其他能力超過長子（女）的其他子女。很可能引起他們對權力的再次爭奪，繼而影響企業的發展，有的還可能導致企業的分裂。如我們在實地調研中發現，有一家企業創業者將繼承權交與長子，但隨著企業的發展壯大，次子對長子的經營管理風格和能力越來越不信任，二者之間的矛盾越來越多，最終導致了企業的分裂。
（三）繼任者的權威樹立間題。一般來講，研究者大多關注的是以“公司股份”為中心的“物質”交棒和以“職位”為核心的權力交幫。但實際上，在權力交棒和“物質”交棒的同時，如何實現業主權威的交棒也是家族企業繼任過程中必須關注的一個重要間題。我們在調研中發現，一些企業創始人退位以后，并沒有真正淡出企業的權力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續在企業發號施令，繼任者并沒有真正獲得企業經營管理的最終決策權，很難完全獨立進行決策。在一些經營管理間題上，當創業業主與繼任者出現意見不一致時，企業員工很難適從，最終影響到企業的經營與效率。許多家族企業繼任者往往要等很多年才能真正取得企業的實際控制權，而在此期間由于避免兩代人之間出現矛盾等原因，企業往往錯過了很多的發展機會。因此，在權力繼任的同時，如何盡快培養和樹立繼任者在企業的權威是家族企業繼任過程必須解決的一大間題。
此外，在將經營權繼任給職業經理人的家族企業中，還存在財產的繼任者家族——成員與職業經理人之間的誠信間題。這是多數兩權分離的家族企業必須面臨的普遍間題，本文不再詳述。
五、改進中小家族企業繼任間題的建議
中小家族企業的繼任間題是家族企業成長與發展過程中一個極為重要的間題，企業的成敗盛衰在很大程度上取決于創業家長對企業接班人的選擇、培養與交接。如果創業家長對繼承人選擇不當，權力和財產分配不當，家族企業就很容易出現內部分裂和派系斗爭。針對中小家族企業繼承過程中存在的諸多間題，我們提出如下建議：
（一）建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度。缺乏規劃是很多中小家族企業繼承失敗的主要原因。繼承間題不僅僅是一個簡單的決定，它更是一個有機的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規范的計劃和程序，僅由創業者一人暗想操作，倉促決定，很可能導致子女間權力爭奪的明爭暗斗,造成繼任危機。相反，如果創業業主能及早準備、及早規劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價，在市場和經營管理中檢驗和評判繼任者，則可能減少繼任過程中的矛盾和沖突，順利實現交接班。因此，對于家族企業來說，建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度十分重要。
（二）要重視接班人的培養。從調研情況看，由于多數中小家族企業在創業初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業的經營管理，有的甚至沒有完成學業，就輟學與父輩一起創業。從繼任的角度來看，由于繼任者參與企業管理的時間較長，這對于繼任者盡快進入情況，順利實現交接有很大幫助。但同時由于繼任者沒有系統地接受高等教育，對現代管理知識和管理理念學習不夠，缺乏廣闊的視野，對企業的未來長遠發展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業創業人應高瞻遠矚地把接班人的培養間題提上家族企業的議事日程，有計劃、有步驟地對繼任者進行培養，讓子女系統學習先進的現代管理科學和管理知識，鼓勵他們擴大交際面，并積極提供實現其個人和事業目標的機會，力爭將繼任者培養為理論與實踐有機結合的現代管理者和經營者，為企業的順利交接和長遠發展打下堅實基礎。
（三）要注意處理好所有權繼承與控制權繼承之間的關系。目前，將控制權繼承給一個子女，將所有權在所有子女間平分是中小家族企業較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業繼承權的矛盾與斗爭，但對企業的未來長期發展不利。而如果不將所有權在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產分配不公而導致的矛盾與沖突。如何正確處理好財產繼承與控制權繼承之間的關系是中小家族企業創業業主進行權力交接時必須考慮的一個間題。從西方國家家族企業繼任的成功經驗看，將所有權與經營權全部繼任給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權繼承向控制權繼承人傾斜，使之擁有相對控股權，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業可以積極進行借鑒。
此外，對于將企業控制權繼承給職業經理人的家族企業，還要注意建立有效的內部控制制度，規范職業經理人的行為，預防和制止職業經理人的敗德行為和機會主義傾向，保證家族企業的持續健康運營。
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