物流快遞行業(yè)

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摘要

自我國加入世貿(mào)以來，現(xiàn)代物流配送、國際快遞等成為外商拓寬在華投資領(lǐng)域的手段和新的投資熱點。如何應對國外物流快遞公司的沖擊，挖掘行業(yè)盈利點，成為中國物流快遞業(yè)共同關(guān)注的話題。通過研究近幾年國際及國內(nèi)物流快遞行業(yè)分析報告，專家論著及結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實踐，發(fā)現(xiàn)物流快遞行業(yè)的關(guān)鍵成功要素和盈利模式，即是將優(yōu)勢資源集中在服務和管理上，加強信息系統(tǒng)，電子商務等投入，細分各產(chǎn)品的邊際利潤，有取舍的實現(xiàn)產(chǎn)品多元化經(jīng)營。具體分析詳見下文：

行業(yè)背景分析

1、世界物流快遞業(yè)狀況

20世紀50年代以來，隨著世界各國經(jīng)濟貿(mào)易往來的日益頻繁，跨國經(jīng)濟活動增加，世界經(jīng)濟一體化進程加快，國際貨運行業(yè)在世界范圍內(nèi)迅速發(fā)展，國際貨運人隊伍不斷壯大，并已成為促進國際經(jīng)濟貿(mào)易發(fā)展，繁榮運輸經(jīng)濟，滿足貨物運輸關(guān)系人服務需求的一支重要力量。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，世界各國已有國際貨運公司40000多個，從業(yè)人員達800-1000萬人之眾。在經(jīng)濟比較發(fā)達的西歐主要國家，平均每個國家都有300-500家的國際貨運公司。

但是，世界各國國際貨運的發(fā)展并不平衡。總的來講，發(fā)達國家的幾個國際貨運公司發(fā)展水平較高，控制了世界國際貨運服務市場，如德國DHL敦豪國際、美國FedEx聯(lián)邦快遞公司、美國UPS聯(lián)合包裹公司、荷蘭郵政TNT等，他們的制度比較完備，公司規(guī)模大，網(wǎng)絡健全，人員素質(zhì)高，業(yè)務發(fā)達；而發(fā)展中國家的國際貨運發(fā)展比較緩慢，制度不夠完備，國際貨運公司多數(shù)規(guī)模較小，服務網(wǎng)點較少，人員缺乏培訓，以本國業(yè)務為主，市場競爭能力較差。

2、中國物流快遞業(yè)狀況

我國國際貨運行業(yè)起步較晚，歷史較短，但是由于國家重視，政策鼓勵，發(fā)展十分迅速。到2002年12月底為止，我國已有國際貨運企業(yè)3775家（包括分公司），從業(yè)人員近30萬人。其中，國有國際貨運企業(yè)占了近70%，外商投資國際貨運企業(yè)占了近30%但由于我國國際貨運行業(yè)歷史較短，絕大多數(shù)國際貨運企業(yè)成立不足十年，服務功能較少，不能提供有關(guān)法規(guī)和規(guī)章允許的所有服務。從資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模角度來看，大型、集團型國際貨運企業(yè)數(shù)量較少，中小國際貨運企業(yè)占70%以上，多數(shù)國際貨運企業(yè)缺乏精通有關(guān)業(yè)務的專業(yè)人才。

3、中國快遞物流市場的機遇與挑戰(zhàn)

截至目前，我國加入世貿(mào)組織對物流業(yè)的積極效應已經(jīng)顯現(xiàn)出來。首先，我國物流業(yè)的發(fā)展得到了各級政府重視，受到了社會各界的廣泛關(guān)注。目前，全國已有20多個省市和30多個地區(qū)中心城市做出了物流發(fā)展規(guī)劃，全國性的物流發(fā)展規(guī)劃已在制定當中。國家首次把物流項目列入國債項目，財政部已開始著手研究支持物流業(yè)發(fā)展的財稅政策；另外，跨國采購與供應集團、國際物流企業(yè)正在加速進入我國物流市場。據(jù)統(tǒng)計，目前國際上50家最大零售商業(yè)跨國采購集團當中，有三分之二已進入我國，在我國的采購金額已達到200多億美元；據(jù)專家預測，到2010年，中國物流市場將達到11972億元，每年保持20％的增長速度；速遞市場目前的規(guī)模是200億元，每年的增長在30％以上；而根據(jù)中國加入世貿(mào)的承諾，中國物流業(yè)將在2005年底向外資全面開放。如此廣闊的市場前景和誘人的宏觀政策，為中國物流快遞市場的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機遇。

與機遇相生而來的是競爭，中國這個能締造神話的快遞市場，迅速云集業(yè)內(nèi)無數(shù)高手，國際四大快遞巨頭DHL敦豪國際、FedEx聯(lián)邦快遞公司、UPS聯(lián)合包裹公司、荷蘭郵政TNT陸續(xù)進入中國市場，并迅速囤積力量，發(fā)展各自的分銷和運輸網(wǎng)絡。DHL不僅穩(wěn)拿中國國際快件市場老大的頭銜，而且揮師中國國內(nèi)快件市場，增設服務網(wǎng)點，最先向中國EMS發(fā)起進攻；Fedex及UPS在《中美航空協(xié)定》簽署后，立即增發(fā)航班搶攤中國航空；TNT另辟蹊徑開展連鎖經(jīng)營，主力攻占汽車零部件快遞市場。面對國際物流快遞巨頭的挑戰(zhàn)，中國EMS和數(shù)千家的中小國際貨運企業(yè)又該如何應對呢？

正如中國物流與采購聯(lián)合會理事研究員蔣堅博士所介紹的“要想成為行業(yè)排名領(lǐng)先的企業(yè)，就必須成為行業(yè)中最有價值的企業(yè)”，作為中國快遞市場的領(lǐng)跑著，DHL－中外運敦豪國際航空快遞公司市場份額在37％以上，每年的銷售額增長率高達35％，DHL可達全球120,000個目的地，擁有160,000多名員工，近75,000部作業(yè)車輛，420架飛機，36個轉(zhuǎn)運中心,254個口岸作業(yè)中心,5,000個辦公地點，年運貨量逾10億票，超過400萬個客戶，覆蓋全球220余個國家和地區(qū)。是什么秘密武器使得DHL能保持如此好的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展勢頭？他的價值究竟在哪里？讓我們在一陣龍躍虎嘯后仔細思考一下。

快遞產(chǎn)品類型及特點

物流快遞產(chǎn)品按其承運貨物的內(nèi)容和重量，分為文件，包裹和重貨。文件一般指在進出國境時不需報關(guān)，無商業(yè)價值的資料等貨物，重量在500克以內(nèi)；包裹則是需報關(guān)，且商業(yè)價值要高于文件的貨物，重量在30公斤以內(nèi)；重貨則指重量在30公斤以上250公斤以內(nèi)的大型貨物。根據(jù)公司規(guī)模不同，各類產(chǎn)品有著不同的邊際貢獻率，總體而言，文件的邊際貢獻率要高于包裹。

除了文件包裹的快件服務，多元化經(jīng)營也是快遞公司的重要戰(zhàn)略，但多元不是隨意的，而是“集中產(chǎn)業(yè)，有限多元，與快遞物流相關(guān)的多元”，通過整合或并購，進軍多種物流業(yè)務，提高利潤---縱觀世界物流10強企業(yè)，都是能提供快遞物流方面的多項服務，并且在與物流相關(guān)的一些行業(yè)或者新領(lǐng)域里聯(lián)合或者兼并，借以鞏固或者占領(lǐng)新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。如DHL業(yè)務涉及與物流相關(guān)的諸多領(lǐng)域，電子商務、金融、、運輸、倉儲、維修、檢驗、報關(guān)等。DHL目前在中國已設立3個具有國際水準的物流中心，負責與DHL簽約的全球大客戶的貨物倉儲，快速報關(guān)，提供擔保等服務。物流中心不但為快件業(yè)務提供了前后端支持，而且將公司整體實力推上了新臺階。

快遞行業(yè)盈利的關(guān)鍵要素

瑞士達沃斯論壇提出21世紀具有國際競爭力的企業(yè)的3個標準是：企業(yè)內(nèi)部組織外部化；全球知名品牌；協(xié)同電子商務。DHL當之無愧的成為國際知名公司，他的業(yè)務運作和產(chǎn)品創(chuàng)新引領(lǐng)快遞市場的發(fā)展，其成功的關(guān)鍵主要有以下幾點：

1、遞行業(yè)的競爭最終落在網(wǎng)點、服務和品牌這三方面。

作為最早進入中國的國際速遞巨頭，DHL和中方合作伙伴中外運所共同組建的中外運-敦豪國際航空快件有限公司目前已在國內(nèi)建立了最大的速遞服務網(wǎng)絡，在全國各主要城市開設有56家分公司，覆蓋全國318個城市，這樣廣闊的服務網(wǎng)點成了其他競爭對手難以快速逾越的屏障。同時DHL還于今年組建了香港轉(zhuǎn)運中心，進一步提升中國快遞服務質(zhì)量和速度。從2004年初到現(xiàn)在，DHL在亞太區(qū)的投資占其全球投資的近三分之一，而其中對中國的投資超過任何一個亞太區(qū)國家或地區(qū)。

DHL在上海建成的聯(lián)合快遞中心里，采用了堪稱當今世界最先進的操作系統(tǒng)。由于貨機停機坪設在作業(yè)中心門口，貨物可以全部自動分揀、直接裝載、就地上機，大大降低了貨機的等待時間，使貨運周期縮短了近一倍。另外，DHL還通過EDI技術(shù)系統(tǒng)與海關(guān)對接，使得進口包裹、文件在航班落地前實現(xiàn)清關(guān)，出口貨件在飛機起飛前2小時內(nèi)清關(guān)，大大縮短了清關(guān)和轉(zhuǎn)運時間。DHL認為選擇商用航班，能在最快時限把貨件送到客人手里。比如，從上海到美國，選用不同的航空公司，快件就可以通過3個班次及時發(fā)送。因此DHL敢向顧客保證：今日下午交寄的貨件，明日下午就可以到達東京、吉隆坡或是雅加達，后天上午就可以到達洛杉磯、舊金山或是西雅圖。為了提高服務質(zhì)量，DHL將IT技術(shù)廣泛應用于快件服務領(lǐng)域之中，并利用其先進的服務設施，向客戶提供一流的跟蹤查詢服務，DHL最早推出全球貨件跟蹤系統(tǒng)用于客戶查詢服務，通過該系統(tǒng)，在DHL中文網(wǎng)站儲存著每張編碼運單上記錄的數(shù)據(jù)，無論快件走到哪兒，貨件在運送途中的各主要階段都可以被及時跟蹤；客戶每天24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對國際貨件的完全控制。

2、重新整合業(yè)務流程，實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置，提供優(yōu)質(zhì)及個性化服務。

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加劇，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正發(fā)生著前所未有的變化，要想在今后的競爭中立于不敗，企業(yè)就必須為對顧客及市場的變化快速應對，將優(yōu)勢資源集中于供應鏈的核心環(huán)節(jié)，將其他非核心的業(yè)務外包，以提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本，減少庫存。所謂供應鏈，簡單地說就是把買賣的交易過程連接在一起，就好象用一條鏈子給串聯(lián)起來。在商業(yè)社會，無論是做什么生意，都離不開買與賣，俗話叫“做買賣”，向別人買材料、自己加工或包裝，再賣給另外的人。簡單的買賣，在運作上不會費太大的事情；復雜的買賣，運作就不那么簡單了。在接到下游買主的訂貨時，就要拿到材料來加工、生產(chǎn)、包裝，然后送貨、收款；萬一材料不足，就要向上游購買，同樣的要進行下訂單、收貨、清點、付款等程序。如果同時要加工、生產(chǎn)或包裝很多種產(chǎn)品，就要向很多上游廠商采購原材料，同時也要供給許多家下游的買主。這樣，“做買賣”就變得復雜了，多半會產(chǎn)生時效性的問題。如果在做生意過程中，各種運作過程在時間上拿捏不準的話，就會出現(xiàn)不是存貨太多積壓資金，就是存貨不足買主只好轉(zhuǎn)向他人，或者是自己的生產(chǎn)設備不敷使用或閑置無事可做。供應鏈管理（SCM）就是要把一條鏈子進行整條管理，讓每個環(huán)節(jié)在時效性上恰到好處，即達到所謂的“Just-in-Time”，這正是SCM的精髓所在。馬克思指出：“流通時間越等于或近于零，資本的職能越大，資本的生產(chǎn)效率就越高，它的自行增值就越大。”這就告訴人們，物流時間的縮短，可以把物流過程中節(jié)約的資金再投入生產(chǎn)領(lǐng)域，使資金發(fā)揮更大的效益。

中國正日漸成為全球加工工廠，許多高成長行業(yè)，如高科技，電信，汽車，電子，石油及能源、化學制品等，將制造總部設到了中國，如通用，微軟等世界500強企業(yè)，他們是市場中最有潛力的客戶群，占有80％的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。DHL針對這些企業(yè)特點，如運輸時間要求精確，運送的貨物價值較高，安全性方面要求高等，為這些大客戶量身設計有效的供應鏈解決方案，并成功管理供應鏈的實施和運作，這正是DHL的關(guān)鍵成功要素。2004年3月，DHL在上海推出“DHL定時特派”，根據(jù)客戶需求將快件于次日9點或正午12點之前派送到亞洲主要城市；4月，針對快件在運輸途中因意外發(fā)生的損失或丟失，DHL推出“快件價值保險”服務，成為唯一一家提供此類增值服務的快遞公司；5月，總結(jié)多年國際快件的運作經(jīng)驗，在母公司德國郵政高層訪華后，揭開了進軍中國業(yè)務禁區(qū)的序幕－國內(nèi)包裹快遞，因為《郵政法》中規(guī)定信函業(yè)務由郵政專營，但對包裹沒有限定，所以DHL聰明的打了一個“擦邊球”，而這一舉措更深的用意則在于對跨國公司客戶提供在中國快遞市場的“一站式快遞服務解決方案”，即滿足在華跨國客戶通過一個帳號，一張帳單，一個客戶服務熱線就可解決全球性快遞服務的需求。

3、搭建了快遞服務的平臺和完善的服務內(nèi)容后，DHL的運營管理模式則是其贏取勝利的又一保證。

擁有30多年跨國公司管理經(jīng)驗的德國DHL，已建立了成熟的公司管理體系和健全的制度，在贏取中國市場的大戰(zhàn)中，DHL充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統(tǒng)一服務標準，并定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務的質(zhì)量。在公司治理中，DHL采用分公司制，這些分公司既不是，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，他設有市場，銷售，客戶服務，作業(yè)，財務等所有業(yè)務部門，這樣保證了DHL統(tǒng)一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態(tài)勢，及時應變。到2004年底，DHL已達到56家分公司，其資產(chǎn)回報率連續(xù)3年保持在20％以上，可謂物超所值。

4、21世紀競爭最終體現(xiàn)在人才的競爭上，這不論任何行業(yè)都得以體現(xiàn)。

以中國EMS（中國郵政）、宅急送、天地快運等領(lǐng)銜的我國速遞業(yè)目前還局限于點到點、戶對戶的單一速遞模式，尤其是眾多私營個體快遞公司，服務范圍更是狹窄，在很大程度上還充當著“跑龍?zhí)住钡慕巧３霈F(xiàn)這種現(xiàn)象雖然與我國速遞企業(yè)的規(guī)模普遍偏小不無關(guān)系，但問題的癥結(jié)主要在于認識上的差距。例如，長期以來，由于中國EMS在速遞市場上一直處于壟斷地位，從而養(yǎng)成了EMS“以我為主”的“坐商”思想，不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務的范圍，而是依靠傳統(tǒng)郵政業(yè)務吃“老本”而裹足不前，經(jīng)營理念的差距不僅體現(xiàn)在對速遞業(yè)務經(jīng)營范圍的認識上，還體現(xiàn)在對速遞人員素質(zhì)的重視程度上。國際速遞公司早就認識到，速遞業(yè)務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質(zhì)的高低對企業(yè)開拓新客戶，鞏固老客戶無疑至關(guān)重要。DHL公司一直把提高速遞人員的素質(zhì)看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣甚至走路速度等都形成了一套完整的規(guī)范，而國內(nèi)速遞企業(yè)在提高員工素質(zhì)方面，由于重視不夠，投入較少，結(jié)果使得速遞人員的素質(zhì)普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業(yè)的形象，削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。

DHL在中國的成功，固然與他的合作伙伴中外運集團密不可分，但他的經(jīng)營理念和獲取利潤的方式非常值得中國快遞公司借鑒，不斷細分市場，將內(nèi)部資源集中到核心競爭力，即知識、信息能力及服務能力上，通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理復雜的供應鏈，這正是DHL公司的價值所在。在快遞市場達到充分競爭后，這將會成為未來持續(xù)增長和盈利的趨勢。