知識管理缺少型企業發展

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摘要：文章認為，知識經濟與傳統經濟的區別就在于：它是以知識獲取贏利的一種經濟形態。知識創造價值的過程需要通過管理手段或管理活動來進行。

關鍵詞：知識管理；商業價值；價值鏈

據對全球500強企業的CEO的調查顯示，全球化和知識管理是影響企業未來的兩大趨勢。在如今競爭激烈的市場經濟環境中，企業依賴知識，就像人類依賴空氣一樣。知識通過管理而發揮價值創造的貢獻已經引起了人們的廣泛關注。

一、知識管理的興起

早在1998年，曾有專家指出：“今后10年的一個最為火爆的題目就是知識管理。”今天看來，知識管理不僅最為火爆，而且已經成為很多大企業價值創造的一種新的管理理念和管理實踐。正像20世紀60年代管理學大師彼得·杜拉克所預言的那樣，我們已經進入知識管理的時代。

畢博公司2000年對歐美426個大型企業進行了知識管理實施情況調查（圖1），結果顯示68%的企業已實施知識管理，只有1%的企業不考慮實施知識管理。在國內，知識管理也得到很大程度的認可。2000年“中國企業知識管理現狀調查”結果顯示（圖2），有40%和35%的企業分別處于知識管理項目的調研準備和正在實施的階段。“從來沒有關注知識管理活動"企業的比例僅為5%。

此外，近年美國《財富》雜志調查顯示：全球500強中至少將有一半的企業建立了知識管理體系。微軟、國際商用機器公司、菲力浦等著名公司還設立了首席知識官（CKO），專門從事企業知識管理的領導工作，其職能是創造、使用、保存、轉讓知識，利用知識生產和消費的可持續性，獲得企業的可持續發展。預計，在未來1年～2年內，這個數字更將提升到80%。

知識管理在全球范圍內突飛猛進的興起與發展，其原因在于：

一是，知識型員工比例的上升。根據有關統計與預測表明，20世紀初，體力員工與知識型員工的比例關系為9∶1；20世紀中葉為6∶4；20世紀末為3∶7；到2010年這一比例將成為2∶8①，可見，知識型員工已經成為價值創造的主體和主導力量。為此，彼得·德魯克明確指出：“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產率得到提高”。知識員工的特殊性促使了知識管理的產生與發展。

二是，知識已經成為企業利潤的源泉。據美國兩大證券交易所的統計，1973年～1983年間上市公司的平均市值僅為公司凈資產的0.82倍；而20世紀90年代以來高科技企業的市場價值通常為凈資產的10倍～50倍。這說明企業的價值正在與傳統會計中有形資本的概念相脫離，知識資本正在成為企業最大的資本與財富的創造者。如1996年，IBM公司出資35億美元，收購年收入僅有2.3億美元的蓮花公司（全球領先的OA系統開發和服務商），并非購買它的有形資產，而是收購它的知識資本。為此，德魯克強調，21世紀，“知識是惟一有意義的資源”。

三是，知識成為企業核心能力的來源。PeterDrucker認為：“今后，靠制造或搬運，再也不可能大獲利，即使掌握資本，也不可能賺很高的利潤。現在靠傳統資源：土地、勞力、資本越來越賺不了錢，唯一的可靠的資源是信息與知識”。創造公司產品與服務價值的主要生產要素是源于員工的知識，它深藏在員工日常的工作與實踐當中。阿羅進一步指出，這些默認性知識是正規組織生產成本節約的重要來源，而且是形成組織之間發展過程中長期動態差異的重要原因，所以，哈佛大學的學者們認為，當前的企業管理已經進入第六個階段，即全球化和知識化的階段。而美國受訪問的80家大企業（包Amoco，ChemicalBank，Hewlett—Packard，KodakandPillsbury）的CEO認為，21世紀的成功企業將是那些知道如何獲取，儲存并利用員工知識的公司。

四是，知識資產的困境。野中郁次郎指出，真正構成企業長期競爭優勢的不是正式的系統化知識，而是組織中超文本化的默認知識。張維迎認為：“企業最重要的競爭力是看這個企業在多大程度上積累了具有現實互補性的知識。它們是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經驗中，80%都是深藏于員工內心的隱性知識”。具有商業價值的知識多半都是隱性知識，它們不僅不易覺察和控制，而且容易被閑置和流失。此外，雷納德·巴頓指出，企業的核心知識本身構成了企業的核心剛度，而要防止這些隱性知識所固有的風險，知識管理必不可少。

二、知識管理為企業創造利潤的途徑

知識和知識管理為企業所創造的價值越來越顯著。據美國一家知名顧問公司在2000年的研究發現，已經導入知識管理的60%美國大型企業和70%的歐洲與英國大型企業，在它們成功導入知識管理后，企業的經營績效均取得了顯著的改善。它們從知識管理中所獲得的具體效益分別是：可以協助企業作更佳的決策（71%）、可以對顧客的掌握度更高（64%）、可以協助企業降低成本（57%）、可以協助企業增加利潤（52%）②。根據我們的研究發現，知識管理至少通過以下途徑或方式為企業贏利及成長帶來好處：

途徑一：可以減少員工因重復勞動、多次發生的錯誤而造成的損失。很多小企業做不大的原因之一，并不在于它沒有大戰略，而在于它無法避免重復犯錯誤的可能性，即缺乏降低犯錯誤概率的方法及思路，所以，戰略的執行力差不可避免的。從這個意義上說，是否企業需要導入知識管理與企業規模沒有必然聯系。本文的作者對“大企業更需要知識管理”的觀點持否定態度。

途徑二：可以降低因員工流動所產生的知識流失的風險。因員工流動所產生的知識流失所帶來的風險越來越顯著，所產生的隱患越來越被企業所關注。因為知識型員工的管控模式存在問題而導致企業遭遇生存危機的事例逐年上升。

途徑三：可以提高決策質量，避免決策失誤所帶來的風險。Delphi咨詢公司作為最早進行知識管理的研究機構之一，它認為知識管理是一項技術實踐活動，它以提高決策質量為目的，協助在整個組織范圍內提高知識創新和交流效率。知識管理的目的是通過知識共享，來增強企業的柔性以抵抗不斷變化的市場條件和業務模型，提高業務過程中的決策質量。知識管理可以保證每個員工具有他們需要的專長與信息，能適時地得到有關商業的問題與機會，從而對顧客需求變化做出及時而靈敏的反應，讓業務過程中的決策活動得到最充分的建議與探討。

途徑四：發掘知識的商業價值，實現知識與業務的融合，將知識轉化為商業價值。英國學者查爾斯·漢迪在其《非理性時代》一書中指出：“一個公司的智力資本（知識）價值通常為其實體資產帳面價值的3倍或4倍。可是當公司經理人被問到他們的公司內有多少知識被應用時，他們通常的回答是只有20%，如果利用率能達到30%，它對公司所產生的作用將更大。”③可見，企業的知識資產很多情況下被大量地閑置起來而沒有被發揮作用的情況非常普遍。這說明，企業缺少的并不是知識管理活動的一顆顆珍珠，而是將珍珠穿成項鏈的那根線——即管理。缺少知識管理，就像有許多的寶藏卻沒有人使用一樣。換言之，企業缺乏知識管理≠企業缺乏知識資產，重要的是，企業要導入知識管理體系。通過“管理”，發掘知識的商業價值，并實現知識與企業業務的融合，為知識創造商業價值提供有效的融合方式與途徑，從而使知識得以利用和業務得以整合或改造。

此外，企業并購頻繁、對外采購、不同企業間的聯盟或合資使單個企業的知識基礎將發生變化，這些變化將促使組織對知識管理采取越來越積極的支持態度。

三、缺少知識管理的企業命運

“成也知識，敗也知識”是知識管理時代的競爭特征，因此，如何立足于未來的競爭格局，并取得競爭優勢，知識管理已經成為企業謀求持續成長所必須面對一項課題。缺少知識管理的企業，必將處于不利的競爭地位，這主要表現在以下方面：

第一，必將處于國際價值鏈低端，產品缺乏附加值。中國企業在國際價值鏈中普遍處于價值鏈的低端（產業的利潤往往只有5%，遠遠低于上游和下游兩端的產業利潤率均在20%至25%），造成這種局面并非偶然。本文認為，中國企業缺乏知識管理是造成這種競爭格局的關鍵所在。另一方面，我們也看到，在所謂的高技術領域，如計算機、手機或者家電行業中，中國出現了不少優秀的公司，而在諸如飲料、日用品（如牙膏牙刷以及洗滌用品）等日用消費品領域，卻幾乎被跨國公司的品牌所占領或壟斷。這種局面的形成進一步表明，中國公司的競爭力僅僅依賴于“高科技產品”中外在的技術引進或制造的低成本上，而對企業隱性知識的利用與創新幾乎是空白，因此，一旦我們要去對沒有多大技術含量的消費品創造“附加價值”，大多不是束手無策，就是無能為力，可見，不實施知識管理，企業終究是沒有前途的。

第二，缺乏持續成長的能力。許多知名的跨國公司能夠成為百年老店，很重要的原因之一，就企業成長不受領導人的更替或核心人才的流失而影響，即已經擺脫了“人治”的管理模式，這一功勞應歸功于跨國公司成功的知識管理。為什么同樣的人才流失或領導更替，對中國企業和跨國公司所造成的損失或風險卻迥然不同呢？其關鍵就在于它們在知識管理上的差別所決定的。曾經有專家提出，中國企業目前所具有的競爭力只能保持3年～5年的時間。雖然有些危言聳聽，但不是沒有道理。面對員工流動，如何避免關鍵業務領域知識的流失？這始終是（下轉第90頁）困擾中國企業成長的一大隱患，之所以如此，就是因為企業缺乏知識管理的系統和管理活動，使得知識處于盲目或失控狀態。此外，由于核心知識本身也存在核心剛度的特征，尤其是在外部環境發生重大變化了的條件下，因而，在不斷變化的條件下，企業的核心知識需要不斷的更新和演進，所以，持續的知識創新才是解釋企業成長之謎的關鍵。

第三，無法避免失敗的并購。對于現代企業來說，企業成長離不開并購。但是，結果表明，在一輪又一輪的并購浪潮中，成功的案例很少，而失敗的案例則不計其數，根源在于并購企業往往后缺乏知識整合的理念和戰略思考。更重要的是，知識整合的難度往往遠遠勝過并購活動本身。在被訪問的美國80家大企業中，五分之四的公司認為管理組織內的知識應成為業務戰略的重要部份，15%的被訪者認為他們能管理好知識，多數經理認為要想真正實現這個目標還需付出很大努力。所以，企業并購是翻車還是高速前行，則取決于并購后的知識整合是否成功。

四、加強中國企業知識管理的初步建議

首先，企業缺乏知識管理不等于企業缺乏知識資產，并且唯有被認知到的知識，才是知識，才能有所助益。相反的，對于還沒有認知到的知識，則無法產生效益。因此，開展知識管理，首先要梳理企業的知識資產，便于分享與創新。對于企業而言，知識的梳理存在三個層面：戰略層面的知識梳理、流程層面的知識梳理和崗位層面的知識梳理。

其次，知識管理無疑需要借助一套知識管理系統來進行，因為知識管理是一個管理的過程與機制，因此是一個程序（Process），而不是一個產品（Product），更不是那一套資訊系統。并非投資一套昂貴的資訊系統，組織便能夠從此高枕無憂。許多企業將KM做成了一個信息系統，而且是一個極其復雜難懂的信息系統，其實這有悖于知識管理的目標定位，因此，失敗是必然。知識管理對于企業而言，絕不是僅僅上一套IT系統，也絕不是一個項目的問題，而是要使知識的分享、創新與增殖的管理活動內化為企業長期的管理行為。因此，如何從組織上提供保障，如何給員工傳遞知識管理的行為規范，如何建立配套的考核和激勵制度，同樣非常重要。

再次，將知識管理納入績效考核的指標體系。成功的知識管理必須與企業的營運流程，以及績效考核制度結合在一起，知識的積分享和創新將成為員工績效考核的重要內容，否則知識管理必將流于形式，中看不中用。有效的績效考核制度應當是既要考核財務績效，也要考核知識分享與創新的績效。

注釋：

①（英）杰夫·史密斯著，黃建江、吳春暉譯：《管理知識員工并不難》，譯者序，北京：中國水利水電出版社，2006年。

②陳永隆：《知識管理帶來競爭新優勢》，http：//www．mie168．com/manage/2002-01/35068．htm。

③芮明杰、郭玉林、孫琳：《智力資本收益分配論》，北京：經濟管理出版社，2006年，p33。

參考文獻：

1．（英）杰夫·史密斯著．黃建江，吳春暉譯．管理知識員工并不難．北京：中國水利水電出版社，2006．

2．彼德·德魯克等著．楊開峰譯．知識管理．北京：中國人民大學出版社，哈佛：哈佛商學院出版社，1999．

3．野中郁次郎，竹內弘高著．李萌、高飛譯．創造知識的企業——日美企業持續創新的動力．北京：知識產權出版社，2006．

4．巴頓．知識與創新．北京：新華出版社，2000．