工程進度管理中和建議
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[摘要]工程進度管理主要是根據施工組織設計中確定的施工進度計劃進行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設建設順利進行，將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內，在兼顧費用、質量控制目標的同時，努力縮短建設工期。
[關鍵詞]工程進度質量控制計劃工期建設工期
一、工程項目進度管理的含義與進度管理方法
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃，自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。
目前進度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網絡計劃技術等方法。
1.甘特圖法
甘特圖也叫橫道圖或條形圖，因為其簡單明了、容易制作，早在20世紀初就開始被廣泛應用于項目管理中，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它用線條標出各項作業和下序的起、止時間和延續時間。
2.行政干預法
用行政方法控制進度，是指上級領導或本單位的領導，利用其行政地位和權力，通過進度指令，進行指導、協調、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評)，監督、督促等方式進行進度控制管理。
3.網絡計劃技術
網絡計劃技術是組織和安排工程項目工作話動的一種非常有效的方法，這在實踐中已得到了很好的應用和證明。現在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網絡圖，因為這將使項目的執行變得更加容易。
二、工程項目進度管理標準的設定
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
1.以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理實務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
2.以費用工期標準確定日目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
3.以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。
三、工程進度管理中存在的問題
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
四、加強進度管理的對策
1.建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現1+1<1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業的項目經理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度，規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
2.以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好自接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
工程施工說到底就是把各種資源組合起來，采用先進的技術，按照各種規范標準科學合理的施工，建成一個滿足業主需求的構筑物和其他附屬設施。這不是一促既成的，需要各種資源的合理搭配組合。進度計劃的編制就是對資源組合方式的權衡，以簡潔、明了的方式來安排合理有序的施工。進度計劃的編制要詳略有致，滿足施工現場的需要，對高層要盡可能簡略一些，對基層要盡可能的詳細。進度計劃制定后，要發揮它的控制性作用，實行兩級控制體系：一級為項目經理部的控制體系，另一級為勞務作業層的控制體系，對勞務層的計劃可以具體到某一個工程部位，盡可能量化，運用動態控制原理，采取動態監控，實時跟蹤，發現問題及時解決.確保各項工作都按照計劃順利實施。
3.制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。
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