家電產品營銷

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[摘要]傳統的家電產品營銷渠道,存在制造商與經銷商之間﹑經銷商與經銷商之間的沖突不斷﹑不利于與消費者的溝通、渠道成本上升導致家電制造企業利潤下降等問題,因而難以滿足制造商和消費者的需求。本文通過對價值鏈的分析,提出了對家電營銷渠道優化的幾點建議。

[關鍵詞]價值鏈家電產品營銷渠道

在家電產品同質性非常強的今天,企業能否生存并戰勝競爭對手的關鍵在于能否掌握營銷渠道,因而有“渠道為王,決勝終端”的說法。從20世紀90年代開始,許多家電生產企業開始了以自建營銷網絡為主導的渠道變革,如設立省級分公司﹑地市級辦事處﹑甚至設立專賣店,試圖從建設零售終端入手,建立產、供、銷一體化的家電銷售網絡。而家電零售企業國美﹑蘇寧已經發展成為全國性的家電連鎖店。零售商與制造商都期望本身的利潤最大化,他們之間的合作關系一直處于“同床異夢”的狀態。如果制造商大規模地介入零售領域,又會造成資源的浪費,因而制造商﹑批發商和零售商之間有必要建立一種新型的合作關系。

一﹑我國家電產品營銷渠道的現狀

營銷渠道是營銷組合的重要組成部分,是指產品或勞務從生產者向最終用戶移動時獲得這種產品或勞務所有權的,或幫助其所有權轉移的所有企業或個人的集合。生產者、中介機構和最終用戶都是一條分銷渠道中的成員,它們構成相互依存的一個組織。家電市場的營銷渠道是由家電制造商,批發商和零售商組成。在一﹑二級市場(北京﹑上海和大部分的省會城市),其主要的零售渠道是以國美﹑蘇寧為代表的家電類連鎖店,家樂福﹑沃爾瑪等大賣場也占據一定的市場份額;而在三﹑四級市場(地級市和縣城)仍然以傳統的銷售渠道為主,這些傳統的銷售渠道包括:中小型電器店﹑百貨店和區域性的家電連鎖店。家電制造商既要面對國美﹑蘇寧等全國性的的連鎖店,又要面對三﹑四級市場上的傳統的營銷渠道。整體上,我國家電產品的營銷渠道可以分為如下幾種主要的分銷模式:

1.批發商主導的分銷體系。這種體系下,家電制造企業不和終端零售商發生業務往來,他們的重點是選擇好批發商或商,并加強對他們的管理,由批發商向零售商供貨,有時售后服務和物流配送也由批發商承擔,如:飛利浦的小家電基本上采用這種模式。

2.家電制造商直接向大客戶供貨。由于大型商場和零售商的銷售規模大,直接供貨可以適當降低營銷渠道成本,還可以通過在終端設立品牌專柜,拉近與消費者之間的距離,更了解客戶的需求。大部分的一線品牌,如:TCL、康佳、美的都成立了大客戶部,專門負責國美﹑蘇寧等全國性家電連鎖店的業務。

3.家電制造商建立自己的分銷網絡。家電制造商在全國各地設立分公司和辦事處向零售商,批發商和大客戶供貨,部分企業還通過吸引加盟商的方式設立連鎖店。如格力空調的專賣店已經成為其重要的銷售渠道。

二、傳統家電產品營銷渠道存在的主要問題

1.家電制造商與經銷商之間﹑經銷商與經銷商之間的沖突不斷。家電制造商與經銷商間的沖突,如制造商抱怨批發商銷售太多的家電品牌,沒有做好市場情報的回饋;而經銷商則抱怨利潤低、價格混亂和制造商直接開設零售店等。經銷商與經銷商間的沖突,如經銷商之間爭奪客戶、破壞價格和跨區銷售等,都是經常發生的情況。

2.不利于與消費者的溝通。零售商掌握客戶的第一手資料,最了解客戶的需求。傳統的銷售渠道,客戶的需求向家電制造商傳遞速度慢,甚至失真。主要的原因是零售商﹑批發商和家電制造商的利益相互獨立,他們的合作關系是建立在短期的利益上,他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕,而無法實現雙贏。

3.在與大型零售商的合作中,家電制造企業往往處于被動地位。由于產品的同質性,家電制造企業經常處于被動“挨打”的狀態。從零售商的角度,誰的好賣,給的優惠多就賣誰的,而對制造商而言,誰賣得多就讓誰賣。這樣的營銷渠道帶來的結局是,營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。通常的解決辦法是制造商不斷給零售商喂奶。

4.零售商﹑商提供的服務附加值低。零售商實際上僅提供產品的展示作用,產品安裝,售后服務甚至送貨均由制造商或商負責,制造商的“戰線”越來越長,管理跨度越來越大,效率越來越低。制造商無法集中精力做好份內的事情,這樣零售商也難以迅速得到符合客戶需求的產品。

5.渠道成本上升導致家電制造企業利潤下降。由于家電制造企業在渠道建設上投入過多,效率低,甚至在同一集團內不同的產品線都建立了各自面向終端的渠道,這就必然導致銷售費用率上升。目前很多家電企業重視在內部進行產品成本和費用的降低,而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業內部成本壓縮大得多。

三、基于價值鏈共享的家電產品營銷渠道優化

針對上述問題,目前大部分家電企業采取增加銷售返利,增加促銷人員,或直接設立專賣店等,制造商與經銷商之間的矛盾不僅沒有減少,反而不斷加深。零售商拒買某些知名品牌的產品,或者家電制造企業拒絕向家電連鎖店供貨的事件時有發生。如何從根本上解決傳統家電營銷渠道中存在的問題?筆者試圖從價值鏈的角度來優化家電營銷渠道:

1.通過價值鏈共享構建高效率的家電營銷渠道。邁克爾·波特認為,企業創造的價值是用戶對企業提供的產品或服務認定的并愿意接受的價值。企業創造的價值產生于一系列的活動之中,如設計、采購、生產、銷售、服務以及產品開發等等。這些活動的有機聯系,就形成了企業的價值鏈。價值鏈體現了:(1)企業各項活動之間都有密切聯系;(2)每項活動都能給企業創造有形的或無形的價值,如“與顧客之間的關系”,如果密切注意顧客所需或做好售后服務,就可以提高企業的信譽從而帶來無形價值;(3)它不僅包括企業內部的活動,還包括企業的外部活動,如與供應商之間的聯系、與顧客之間的聯系等。

由于價值鏈并不是一些獨立活動的集合,而是相互依存的活動構成的一個系統。價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的,可以通過最優化和協調一致帶來競爭優勢,因而,共享價值鏈可以帶來渠道優勢。

作為家電產業來說,這實際上是一個產業價值鏈,其最終的服務對象是最終的用戶,沒有一個企業能夠完成整個價值鏈中的全部工作。在整個價值鏈中,零部件供應商﹑制造商﹑批發商和零售商扮演不同的角色。制造商的重點在于新產品的開發,生產經營;批發商的重點在于區域內的配送和售后服務;而零售商主要負責向客戶展示產品,以最合適的產品滿足客戶的需求;而營銷活動則貫穿于整個過程中。

家電產品營銷渠道設計應以價值分享為基礎,制造商﹑批發商和零售商只有通過共同分析成本和分銷戰略設計形成一個完整的價值鏈才能共同占領市場。要實現這一目的,家電企業必須對原有的營銷渠道進行整合。并注意整合過程中,營銷渠道整合的有效性、整體效率最大化、渠道的增值性和分工協調性,從而提高營銷領域的競爭優勢。

2.以價值鏈為基礎、股權為紐帶,發揮家電營銷渠道成員的各自優勢。營銷渠道是不同機構之間的集合體,他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色,為了利益,他們之間相互依賴,又相互排斥,從而產生了一種既競爭又合作的關系。然而,現在的市場競爭已不再是企業單體之間競爭,而是企業所處的價值鏈之間的競爭。價值鏈已超越企業的邊界,擴展到供應商和分銷商,涵蓋了企業外部價值鏈和內部價值鏈——外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈;內部價值鏈包括研發、生產和營銷。一個企業要具有競爭力,必須創建自己高效的價值鏈,而同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作伙伴關系,而不僅僅是一種買賣關系。

在整個價值鏈中制造商與分銷商、零售商分工不同,改變目前制造商把大部分的精力投入到渠道建設上。制造商要在關鍵環節上培育核心能力,并以此不斷獲取和整合更多更好的產業資源,提升整條價值鏈的效能,更好地為顧客創造價值,確保持續成功。對分銷零售商而言,其營銷的本質就在于有組織地把握、接近、影響、滲透和維持市場,為商品在流通領域建立支配力與影響力;通過自身內部價值鏈各環節和產業價值鏈上下游,結合制造商爭奪市場份額的共同要求進行整體協同,加速產品的生產與交易過程。分銷售零售商的競爭力來自于整條價值鏈協同的效率,超越競爭對手并對競爭格局和規則施加有力的影響,從而贏得顧客,獲得市場競爭的主動。

在整個價值鏈成員合作中,常常遇到渠道成員缺乏忠度,甚至渠道成員的流失等問題。為此,可以通過股權將制造商﹑批發商與零售商聯系起來,相互參股;對于已經上市的家電公司(如大型連鎖店國美﹑蘇寧,家電制造商TCL,長虹﹑康佳﹑海爾等),可以對已有的上市公司進行相互持股。使成員之間關系更為緊密,并發揮各自的優勢。

參考文獻:

[1]波特(著)陳小悅(譯):競爭優勢[M].華夏出版社,2005年5月

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