彩電市場營銷管理

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摘要：首先介紹TCL集團及旗下彩電業務的最新情況;接著簡單闡述TCL彩電進入國際市場的營銷戰略;然后通過具體分析其針對印度家電產品消費特性進行品牌攻略、產品攻略、渠道攻略、促銷攻略、價格攻略，從而來反應TCL彩電如何進入發展中國家市場;同時，也通過分析TCL兼并歐洲某知名品牌彩電業務來分析其進入發達國家市場的營銷戰略，并且也進一步闡述與并購有關的問題及原因，最后針對這些問題提出解決對策。

關鍵詞：TCL彩電國際市場營銷戰略存在的問題解決對策

1TCL集團及旗下彩電業務

1.1TCL集團

TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創意感動生活。

TCL集團股份有限公司創立于1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團(SZ.000100)、TCL多媒體科技(HK.1070)、TCL通訊科技(HK.2618)。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產業集團，以及房地產與投資業務群，物流與服務業務群。

經過近三十年的發展，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、銳意創新的企業精神，從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業國際化進程中的領頭羊。

在發展壯大中，TCL確立了在自主創新方面的優勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創新產品。

2008年TCL全球營業收入384.14億元人民幣，4萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2008年TCL在全球各地銷售超過1436萬臺彩電，1370萬部手機。

TCL集團旗下主力產業在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發總部和十幾個研發分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。

2008年TCL品牌價值達408.69億元人民幣(59.5億美元)，蟬聯中國彩電業第一品牌。

未來十年TCL將繼續構建融設計力、品質力、營銷力及消費者洞察系統為一體的“三力一系統”，將TCL打造成中國最具創造力的品牌。

1.2TCL彩電最新情況

2009年3月26日消息，TCL多媒體(HK1070)于25日下午公布了2008年的經營業績，其實現銷售收入229.31億元，銷售彩電1,436.6萬臺，其中液晶電視銷售大增，至418.4萬臺。

2008年TCL多媒體銷售彩電1,436.6萬臺，占全球市場份額5.9%，位列全球第五大電視生產商。其中，液晶電視銷量增長迅速，同比大幅增長233.1%至418.4萬臺,市場份額從2007年全球第13位提高到2008年第8位，為提升主營業務核心競爭力奠定了堅實的基礎。

TCL多媒體表示，公司業績平穩增長的主要原因在于公司主營業務核心競爭力的提升以及風險控制、運營效率的改善。報告期內，TCL多媒體在中國市場共售出電視機684.8萬臺，市場份額達到17.1%，連續五年保持國內市場領先地位。其中，受益于“家電下鄉”及刺激內需經濟政策，國內其液晶電視銷量較去年同期增長84.6%。

北美市場方面，盡管受到消費意愿萎縮和信貸危機的影響，但消費結構的改變以及TCL大屏幕型號產品價格下調刺激了LCD電視需求的快速增長。

此外，新興市場受到此次金融危機的波及，產品銷量有所放緩。TCL多媒體表示，未來公司在新興市場將關注客戶結構、目標和市場定位等基本策略，利用國內生產基地的垂直整合調整成本結構，并發揮產品結構優勢，致力于提高公司在該市場的市場份額。

2TCL彩電國際市場營銷戰略

2002年李東生提出了TCL的國際營銷戰略：依托全國大市場，將在國內具有領先優勢的彩電項目，作為拓展國際市場的突破口;在發展中國家投資建廠，推廣自有品牌TCL產品;在發達國家做OEM、ODM業務或兼并重組當地知名品牌，開展國際營銷。

在這一發展戰略指導下，TCL彩電先在印度投資建廠，然后，借助國外品牌進入歐洲市場、美國市場。2000年,TCL憑借其核心技術和技術創新能力一舉進入印度市場。隨后，TCL在印尼、菲律賓也成立了分公司;陸續在新加坡、印尼、菲律賓、文萊以及緬甸等地建立了生產基地;在俄羅斯、美國、南非、南美等國家和地區建立了銷售機構或設立商務代表處;產品銷往30多個國家和地區，取得了良好的銷售業績。

3TCL彩電進軍海外市場

1999年開始，TCL公司開始了國際化經營的探索，將其觸角勇敢地伸向了印度這一新興市場。時至今日，TCL已獲得了可喜的成就。

印度擁有為數眾多的世界級富翁，孟買也擁有超過五百萬人的亞洲最大貧民窟，出口大量的初級資源鐵礦石的同時也出口數百億美元的軟件，還有伴隨著連續多年8%左右的經濟增長率，工薪階層實在地享受著經濟發展帶來工資不斷提升，兩億多的中產階層既是社會的穩定支柱也是社會的主流消費群體，還有九億多農民在印度政府發動的三次農業革命中獲得了巨大的收益。這是一個多么誘人的潛力市場。歸屬不同宗教、不同等級、不同區域、不同經濟地位的印度消費者在消費行為上體現出了鮮明的消費風格，其區域消費差異特性遠甚于中國市場。

3.1TCL彩電進入印度市場的營銷攻略——以此反應其進入發展中國家市場的戰略

3.1.1品牌攻略——貼近消費者

印度家電消費者很關注產品的價格和質量，但是一旦認可了某個家電品牌，就會毫不猶豫地去購買該品牌，并且他們有很強的從眾心理和口碑效應。

TCL彩電利用當地媒體加大對TCL品牌的宣傳，詳細介紹TCL的品牌形象。將它定位為一個質優價廉的國際化品牌，注意宣傳它與LG、Sumsang的質量相差無幾，但價格大大低于兩者。

在商和經銷商的店面投放大量的InshopBranging等廣告宣傳資料。根據店面的大小重新設計TCL展柜，加大了TCL產品陳列和店內品牌建設。并且說服店主加強對TCL品牌的宣傳。繼續贊助印巴板球賽等印度人喜聞樂見的體育賽事，提高了品牌的知名度。

3.1.2產品攻略

綁定消費者品牌營銷做足以后，產品的推廣自然就水到渠成。TCL為確保品牌與產品相得益彰，在產品策略上充分考慮到了以下幾點：

增加產品的規格，延伸產品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩電后，增加了新規格的音箱電視。新產品的開發是基于充分的市場調研基礎上作出的，同時講究質優價廉。

增加產品的核心功能和服務。在彩電方面提高產品的音效，改善音質，減少應用性不強的附加功能，降低產品的成本和價格。提高產品的可靠性和安全性：解決印度農村電力不穩的問題，配合推出各種電器穩壓器和調節器，結合印度當地氣候溫度條件選用不同材料開發適合該地區的家電。

完善售后服務。對于顧客和經銷商的投訴，TCL及時給予回復與解決。他們在交通便利，集貿的地方設立專門的維修站和維修點，提供購前咨詢，售時幫助選購，售后跟蹤維修。

LG在印度市場是相當的強大，但并不意味著它是毫無破綻的，通過在Prakasam和Khammam市場終端經歷的分析，TCL在印度某些三線市場上的作為已經對LG形成了強而有力的挑戰。

搶占LG的廣告地盤。由于很多經銷商的門店附近都是LG的門頭和Glowsign，所以TCL動之以情，曉之以理勸服經銷商用持久性的TCL門頭和Glowsign替換LG的門頭，并給予他們適當的獎勵。TCL方面還主動提供WallPainting(刷墻廣告)、TCL的燈箱。在當地電視臺、電影院做TCL片頭廣告，并要求店主將TCL的POP貼畫張貼到顯著的位置。

搶占陳列空間。通常產品在貨架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目標性商品和有意培養的核心品牌，上段又叫黃金地段，一般陳列銷售好的和利潤空間的商品。但在一些經銷商店內TCL的彩電擺放不是很顯眼，故TCL要求店主一定要將產品擺在高段和上段的展柜，并且陳列在展柜上的產品觸手可及，標簽完整，貨架的POP硬卡一目了然。為突出TCL公司的形象主體、高科技、有實力的特點，TCL展柜的色彩搭配力求明快、搶眼，對有條件的店還設立專門的展柜，展柜上的產品按照產品的新舊，利潤率的高低等做了有規律的排列。

搶奪經銷商。在農村的三線市場上，有些經銷商陽奉陰違，并沒有主推TCL的產品，導致當地市場TCL的銷量毫無起色，而那些主推TCL的店面銷量卻穩步上升。于是TCL對經銷商進行威逼利誘，給他們綁定消費量，確保他們主推TCL品牌。

3.1.4促銷攻略——本土化

TCL因地制宜采用了本土化的促銷策略。

在印度的三線市場大部分消費者是農民，由于農民消費群體文化普遍不高，思維比較簡單，對太復雜的事物接受度較低，所以TCL的促銷活動追求簡單明了，通俗易懂。用于促銷的所有條幅、吊旗、海報、宣傳單頁、機身貼、立牌等都力求簡單。

對于農村而言，最有效的是電視廣告，TCL加大了在當地電視臺的廣告覆蓋率，全天候的滾動播出。抓住印度人喜歡看電影的特點，在當地電影院打出很多TCL的電影片頭廣告，努力提升了TCL的品牌知名度。

在農民收割完莊稼，出售農產品以后，TCL不失時機的在月底和恰當的時間做促銷活動。往各村發傳單，在小鎮上打橫幅標語，進行一個為期5-10天的強勢促銷。在此期間，TCL公司還提供促銷禮品以資鼓勵。TCL利用部分經銷商廣泛的交際網絡，到街頭播放廣告短片，放電影等來吸引顧客。

TCL在進行促銷時配合產品的演示。讓顧客真切感受TCL彩電的震撼音效、良好音質以及清晰的畫面;讓顧客站在啟動的空調前感受自然風，健康風等。演示產品的功能對于在品質上有所要求的三線消費者至關重要。這一切都要求經銷商和Salesboys的配合無間。

3.1.5價格攻略——高度靈活化

TCL現階段主要立足于印度的三線市場，肩負著挑戰LG的重擔，它除了制定相應的產品攻略、渠道攻略、促銷攻略外，價格攻略也十分重要。

靈活地定價。TCL首先通過對LG彩電的價格和質量，自身的價格和質量有一個全方位的了解后，然后派人員去了解顧客對價格的態度和對產品的看法，獲得LG的價目表。最后通過與LG的比較來制定相應的價格。TCL在彩電產品的定價上始終低于對手LG的定價。

靈活地調整價格。隨著TCL在印度三線市場的不斷滲透和對LG地盤的吞噬，產品的價位隨之有所調整，所以TCL時時刻刻關注LG的舉動，采取有力的攻勢：一是以變應變，降低價格。針對LG的降價迅速作出反映，將自己的價格始終保持在LG之下。二是以攻為守，提高認知的質量。面對降價的挑戰，公司可以在維持原價的基礎上，提高產品的價值。三是推出低價進攻性產品。當LG降價時，迅速推出低價產品或推出另一低價的品牌與其抗衡。

靈活的付款方式。在農村三線市場，顧客購買家電多以賒欠為主，TCL彩電相應的采用以下付款方式：結算優惠——根本在于先貨后款。使用銷售，定期結算、分期付款、貨物與貨款的“上達下結”。軟價格優惠——折扣和返利、變相的獎勵與附贈。對于三線市場的消費者則采取賒賬銷售為主：分銷商給次級銷商放賬，先提貨后付款，次級經銷商再給顧客賒賬銷售，顧客只需付產品的首期即可，余下的貨款要求在一定時期內付清。

TCL作為一個新鮮的品牌進入到印度的市場，只要它堅持執行目前農村包圍城市的戰略，優質低價的產品方針，輔以產品、渠道、促銷、價格攻略的有機整合，假以時日，TCL必將迅速崛起成為印度市場的強勢品牌。

3.2TCL利用兼并當地品牌進行國際營銷——以此說明其進入發達國家市場的戰略

3.2.1TCL與法國湯姆遜公司合資經營，進入發達國家市場

湯姆遜公司是法國最大的電子制造商。2004年1月29日，TCL董事長李東生與法國湯姆遜公司首席執行官達哈利簽訂了共同出資成立TCL-湯姆遜電子有限公司的協議。根據合同協議，由TCL國際占67%的股份，湯姆遜公司占33%的股份。湯姆遜公司的全球彩電業務，包括所有的彩電、DVD播放機的銷售業務及研發中心，與TCL彩電業務合并成TCL-Thomson(TTE)電子有限公司。合資以后，TTE可以利用湯姆遜的品牌效應進入歐美市場，繞過歐洲的貿易壁壘，從而降低了TCL進入歐洲市場的風險。而且，由于湯姆遜品牌在歐洲、美國等主流市場的知名度較高，對TCL樹立國際品牌形象將大有幫助。兩家公司業務重組后，除了TCL品牌外，還擁有湯姆遜品牌和面向北美市場的RCA品牌。

對于TCL來說，選擇湯姆遜公司作為合資對象，一是因為湯姆遜品牌在歐美市場知名度較高，在背投式電視機市場，湯姆遜公司處于領先地位;二是因為湯姆遜是全球第二大專利公司，擁有3.4萬項專利，研發能力強大;三是因為湯姆遜公司有經驗豐富的營銷管理團隊經營全球的電視機業務，他們的營銷管理能力足以彌補TCL國際營銷經驗的不足。

此外，與湯姆遜公司的合資對于TCL國際營銷的意義重大。這是第一次以中國企業為主(占股份67%)成立的合資公司。TTE彩電的年銷量將超過1800萬臺，約占全球彩電市場份額的10%，首次位居世界第一。而且，有望實現全球供應鏈資源整合。TCL在越南、菲律賓、印尼、獨聯體國家都有協作廠，而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國、法國也有工廠，如果實現了供應鏈資源整合，TTE將可以跨越美國、歐洲對中國彩電的反傾銷障礙。

3.2.2并購后的難題

2004年TCL并購湯姆遜彩電業務時,湯姆遜彩電業務最大虧損源是北美市場,旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損達1.4億美元,而同期湯姆遜歐洲業務僅虧損幾百萬美元,這使TCL集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。2004年收購完成之后,TCL迅速向北美地區派駐工作組開展大規模重組。當時北美的三個工廠被縮減至墨西哥一個工廠,工人人數也由4000多人精簡到2500人,同時還對采購進行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,虧損便減少至4500萬美元。2006年上半年,收購后的RCA品牌在北美彩電市場占有率更是上升至10%以上,同比大幅減虧1500萬美元,估計第四季度北美市場將可以全面扭虧為盈。

按下葫蘆浮起瓢,TCL攻下北美,卻沒想到丟了歐洲!

從2005年下半年開始,歐洲彩電市場環境突然劇烈變化。平板電視取代傳統CRT電視的速度驚人,到2006年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額79%。但面對劇變,TCL在歐洲市場卻無法迅速調整產品結構,最終付出了沉重代價,上半年便虧損7.63億元人民幣。

2006年，根據TCL集團股份有限公司半年度業績報告，該公司出現超過7億元人民幣的虧損。其中集團控股子公司TCL歐洲業務出現15億元人民幣巨虧。

在巨虧的壓力下，TCL董事會決定于2006年三季度開始對歐洲業務進行收縮和重組。然而讓李東生始料未及的是，TCL在重組過程中發現，在歐洲裁員遠非事先預料的那么容易。養尊處優長達半個世紀的社會保障制度不僅使絕大多數歐洲企業氣喘吁吁，整個歐洲實際上也已經不堪重負。盡管TCL的重組行動得到了當地工會和政府的理解、支持，但一些法規甚至是潛規則總是讓人無法繞開。按照當地慣例，公司裁員需要取得工會同意，但是工會作為保護工人的組織，要求保護弱者，老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的—而這恰恰是TCL希望保留的員工。因此唯一的辦法是先支付所有人的裁員成本，全部解散，重起爐灶，把有用的員工再雇回來。據統計，TCL在歐洲共裁員400多人，平均裁員成本超過每人10萬歐元。

沉痛的教訓讓TCL全面調整了國際化思路。到2007年末，在彩電業務上，公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業務的重組，結束了原來虧損的歐洲業務中心，并依托全新的歐洲業務平臺，引入了“無邊界集中”的經營模式，在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面下功夫，從而直接推動了歐洲業務走出困境;在北美市場，公司采取與關鍵伙伴結盟、聚焦價格、成本控制等一系列措施;而中國市場則作為公司長期的利潤后盾，一直保持著穩定的銷售和毛利水平。

4TCL彩電海外全球化戰略中的問題及解決對策

4.1TCL彩電在進軍發達國家市場時存在的問題

4.1.1TCL并購目的不明確

海外并購是一種對外直接投資的戰略行為，如果決策人在并購前沒有確定此次并購的目的，而是由于偶然的因素對目標企業產生興趣，或是出于有機會就想抓住的心理，或是盲目跟風，則容易面臨巨大的風險。

目前，TCL如同我國很多企業一樣，在“走出去”時，缺乏具體可行的目標，并購目的模糊，最終，出現了事與愿違的情況。

4.1.2TCL缺乏對目標公司的正確評估

目標公司的選擇在整個收購過程中起著決定性作用。海外并購的目標公司一般都是連續虧損，被并購方急于剝離的資產或業務。從表面上看，國際市場上的很多“殼公司”的價格十分劃算，實際上這是投資銀行精心“包裝”的結果。所以在收購前對目標企業進行正確的評估顯得尤為重要。

4.1.3TCL缺乏并購方面的專業人才

國際收購相當復雜，中國企業進行海外并購，人才缺口是全方位的。不僅缺乏淺層的外語人才，還缺乏中層的熟悉海外市場運作規則的操盤手人才，以及真正具有國際化思維，能將企業的整體運營在全球視野下進行規范和引導的戰略人才，國際化人才的缺乏直接影響了企業在海外拓展時準確及時地做出決策。TCL的海外并購缺乏國際化人才，不少派往國外的管理人員甚至連英語(教學案例，試卷，課件，教案)都不很熟練，資產評估、技術、法律、企業文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏對交易有責任感的高級管理人員，缺乏在整個并購過程中制定日程和監督進程的工作團隊負責人。

4.2解決問題的相應對策

4.2.1加強對目標企業進行科學(教學案例，試卷，課件，教案)的評估

對并購目標的選擇是一個科學(教學案例，試卷，課件，教案)的、嚴密的分析過程，應盡可能在熟悉的行業里尋求目標，并且選擇具有長期發展價值以及能夠實現優勢互補的企業。在并購活動初期，并購公司應該對目標公司進行全面調查研究，搜集有關生產經營、人員、財務、資產和技術等各方面的信息，對目標企業進行綜合評價。評價內容主要有：目標企業客觀環境的優劣、目標企業經營范圍與本企業是否相似、規模、是否適中，是否具有一定的發展潛力以及可塑性。需要注意的是，并購企業在評估目標企業時不能只注重其中的一點，要進行綜合、全面的考慮

4.2.2快速組建一個真正穩定的和國際化背景的領導團隊

多年來,盡管TCL集團發展迅速,可其總部至今還沒有形成真正穩定的、具有活力和國際化背景的領導團隊。由于過往以來,整個TCL集團發展過于神速,在管理方面出現了很多的漏洞。那些當年在彩電和手機領域頗有建樹的領軍人物如胡秋生、萬明堅等的紛紛辭職或“下課”,為數不多的有著國際化職業背景的吳士宏女士等也早已“好鳥擇良木”,這些重量級人物與TCL集團的“離異”給其各個產業的快速發展造成巨大損失,高層管理人才顯示出青黃不接的現象。TCL集團要想在國際化的進程中走得更好,走得更穩,就應該在其管理層面上下足工夫,在短期內迅速培養出具有國際水平和戰斗力的國際化高層管理團隊。

4.2.3強化企業文化建設

根據過往的經驗,全球企業重組整合的失敗率為60%,其中最重要的原因是企業文化背景的差異和企業管理團隊風格的差異難以消除。而中國的企業并沒有在國際市場中,戰勝并購對手從而讓對手心甘情愿接受東方企業的文化,相反還是并購方的企業文化更加強勢,因此TCL需要在整合的同時,盡快形成東西并重、兼容并收的文化氛圍,以消除并購所帶來的人文阻力。

4.2.4占據高端平板電視面板資源,提高產品質量和科技含量,提升產品形象

目前,TCL集團雖然號稱“全球最大的彩電企業”,但并不是全球最強的彩電企業,尤其在新興的平板電視面板方面沒有太大優勢。鑒于此,TCL集團應抓住時機練好外功,與國內外優秀的上游平板電視面板廠家聯手。在內功方面,希望TCL集團加強對研發隊伍的建設,由于高科技行業知識產權的“保鮮期”比較短,所以研發上要保持持續的創新能力而不僅僅是專利的獲取,只有這樣,TCL集團才能盡快提高產品質量和科技含量,重新提升品牌形象,擴大市場份額,并且重點還是先鞏固國內市場,只要TCL彩電在國內稱王,TCL的國際化就不怕虧損。

4.2.5追求真正的國際化-消費國際化,提高核心競爭力所

謂國際化,就是消費者的國際化,而不是產品的國際化。真正消費者的國際化卻需要管理團隊必須懂得所面對的客戶,尤其是最終客戶的現在和未來想要什么,懂得他們的消費心理才是關鍵。TCL占據中國彩電業的霸主地位是基于比較競爭優勢,主要是“速度,效率與成本領先”層面上的內容,而世界頂尖企業則更加重視核心競爭力層面的內容,即如何“把握,理解并引導消費者”。企業在一個競爭與開放的市場中,持續競爭優勢的唯一來源是客戶價值,倘若對客戶價值缺乏精確的理解和把握,那么形成真正的企業核心競爭力便是一句空談。

5結論

海外并購作為通向全球化經營的戰略之一，具有很強的挑戰性。對于中國企業而言，在當前經濟全球化的背景下，并購海外競爭對手是中國企業迅速占領海外市場，提升技術水平，實現規模經營快速通道，是融入世界經濟的一條捷徑。但海外并購并不適用于所有的企業，這種并購成果也不是唾手可得的。中國企業需要做的是更多的從自身發展角度出發去思考海外并購，從實際出發，權衡利弊，絕不可隨波逐流，陷于為并購而并購的誤區中。

TCL的未來如何呢?這點可以從惠普和康柏的合并中,得出一點經驗:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目標是PC市場的霸主,但是在近四年的合并調整期間,筆記本和臺式機的市場第一一直是戴爾,同時股票持續低迷。而經過四年的磨合以及調整,惠普重新細化了不同的消費群以及產品線,終于在2006年第三季度重新奪回市場第一的寶座。因此,只要TCL走出這個陣痛期,就能有機會成為全球彩電業的霸主,而當TCL從“做大做強”轉變成為“做強做大”時,他會讓世界彩電業重新劃分疆土。

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