國際戰略績效管理問題分析
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一、績效管理
20世紀8O年代以來，戰略聯盟作為一種新的企業合作形式涌現出來，對全球的經濟發展、企業模式和市場競爭格局產生了重大的深遠的影響，世界各國公司掀起了戰略聯盟的風潮。國際戰略聯盟，又稱跨國戰略聯盟或戰略經營同盟，是指兩個或兩個以上的企業為了實現優勢互補，提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多遍的長期或短期的合作協議。具體來說，國際戰略聯盟與國際合作，合資經營相比存在著組織靈活、自主經營、風險小等優點，所以未來的國際市場競爭再也不是企業與企業之間的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。當前我國經濟與世界經濟關系更加密切，跨國戰略聯盟已經成為我國企業跨國經營的重要戰略，我國企業要獲取更高利潤，加強自身競爭力，就必須拓展國外市場并且尋求更多國外合作者，為企業帶來新的血液，讓企業更好地“走出去”，但是就目前來看，國際戰略聯盟失敗率較高。究其原因，大多是文化背景差異帶來企業文化差異的結果。在共同的企業文化成功創造之前始終還是會衍生出人力資源管理問題細分到績效管理上的不足和差異。要解決差異性問題，有效地實施績效管理，最主要的方法是溝通，文章將溝通作為解決績效管理問題的重點來分析。劉云峰指出溝通是績效管理的潤滑劑，包括績效理念的前期溝通，績效目標的反復溝通，績效過程的頻繁溝通和績效管理的反饋。本文結合國際戰略聯盟分析績效管理在國際戰略聯盟企業中的應用，并再以上的結論中添加新的個人觀點。
二、國際戰略聯盟中績效管理的誤區
(一)績效考評或者績效評估就是績效管理我國大多數企業管理者往往沒有認清績效管理的意義、目的以及過于依賴考核來拉動績效而忽視績效管理其他環節，導致績效管理偏離其初衷和目標，可能導致績效低下、管理混亂的局面。這一誤區會導致企業的國際戰略聯盟以失敗告終。
(二)泡沫績效—績效考核與企業文化脫節在企業國際戰略聯盟的前提下，中外企業文化有著必然的差異。我國多數公司并沒有意識到企業文化對員工的影響力，單純地擴大市場為目的形成戰略聯盟，卻沒有重視企業文化建設，單純用原有的績效考核體制和標準來評估國內外員工，長期來看可能造成員工對績效考核甚至是績效管理的反感、恐懼和不信任的心態，對員工和企業的發展百害而無一利。
(三)剛性績效管理——管理單一，考核方式不得其法在國外的績效管理認識中，考核占的主控位置并不大。國內外文化差異使國內外員工在價值觀，思考方式等許多方面上大相徑庭。西方企業員工十分追求制度化，習慣個人主義和獨立思考，尊重個性發展，如果單純以一個系統或者過于正式的考核來評價員工，尤其是西方國家的員工，可能會導致員工的個性泯滅，甚至會導致員工與企業的不必要沖突。在績效考核方面，若在企業跨國戰略聯盟中僅僅使用KPI考核方式是不夠的。我國國內許多公司都過分依賴考核指標，很少考慮到人為因素以及環境外因素，尤其在跨國戰略聯盟中的企業遇到的環境外問題更加復雜多變。而當前的KPI考核指標較為單一，難以滿足考核需求。
(四)忽視績效面談，缺乏溝通企業的績效管理是一個持續的交流過程，需要員工與管理者之間的直接交流達成協議來保證目標完成，并在協議中隊未來工作達成明確目標和理解，并將可能收益的組織、經理和員工都融入到績效管理系統中來。若在績效考核中，公司與員工之間缺乏溝通，會使兩者之間產生隔閡，不利于績效管理的進行，而目前我國企業績效管理主要是圍繞績效計劃、控制、考核和反饋這四個環節進行，忽略實施了績效管理的成功關鍵——溝通。此外，在國際戰略聯盟中，還應當重視聯盟企業之間管理層針對聯盟發展等的交流溝通，以使聯盟得以順利進行。
三、解決績效管理誤區的對策
(一)從理論上準確認識績效管理的含義
1．認清績效管理的本質。跨國戰略聯盟的績效管理的最終目的和核心是為了提高員工的績效水平，來提高組織或團隊的績效，從而使聯盟成功，公司有更好的發展。并不僅僅為了對員工施加壓力或盲目激勵使員工有更好的工作質量。許多企業都把重點放在績效考核，甚至認為績效考核就是績效管理，為了考核而考核，就績效管理談績效管理，沒有從本質上認識績效管理，自然無法做好績效管理，也無法實現戰略聯盟成功的目標。
2．正確了解績效管理的含義。由表1得出，績效管理由四個部分組成，無論是國內還是國外的，績效管理都是由四個階段組成的一個完整管理循環，績效考核只是績效管理中的一個階段。績效管理只有通過四個階段不斷循環，才能不斷地螺旋上升，達到績效管理的最終目的。所以企業要進行國際戰略聯盟，必須要正確理解績效管理的含義，并且要綜合考慮國內外績效管理的差異性，聯系企業戰略問題以及外部環境因素，制定出正確的績效管理方案。
(二)強化企業文化在績效管理中的作用
1．戰略聯盟前應做好文化差異評估并要尊重文化差異。企業在聯盟之前應該詳細調查聯盟企業文化的差異程度，為選擇適當的文化整合模式奠定基礎。管理者應該要一個包容的心態去尊重和接受不同的文化差異，并且對可能產生的文化沖突預先做好預測工作，做好防范準備工作。
2．加強文化溝通，創建新的適合自己的聯盟企業文化。溝通是解決矛盾的關鍵途徑。國際戰略聯盟解決文化差異問題，加強文化溝通的途徑主要有以下幾點：合理制定培訓，戰略聯盟兩個國家或者兩個以上國家的員工可一起培訓，這樣即可以更加貼切地讓對方了解文化差異，又可以促進交流，增進員工感情。結合與戰略聯盟的企業文化差異，根據員工特性以及企業的聯盟戰略發展適合自己的企業文化。
(三)針對剛性績效管理——管理單一，考核方式不得其法的解決方法
1．考評標準應多樣化，適當改變中國企業的“結果主義”，一味地用業績來評估員工。如以上提到，說到考核方式，很多公司都想到KPI。KPI的缺陷在3|3提到，這里不再重提，根據KPI的使用缺陷，所以在考核方式上，跨國戰略聯盟企業面對著形形色色的國內外員工，應該更加公平公正，考核需多樣化，可以將360。考核，以及國內以前較為廣泛應用的德能勤績考核方式綜合運用，才能保證考核結果的準確性，為以后員工的發展以及公司整體戰略發展提供一個真實、客觀、可靠的數據。
2．考核頻度上的改變，日常考核和年終考核相配合。雖然考核需要一個階段，或者一個周期進行，但是沒有人規定一定要在年終，或者某一個時間段進行。其實考核是一種常態，企業需與員工溝通，讓其正視考核。績效考核需要深入人力資源管理的每一步，甚至是企業發展的每一步．時刻監督著完善著員工的行為。
3．注重信息反饋以及員工激勵。人總在挫折中不斷成長，企業也是。有些學者已經將反饋加入績效考核的階段之一，可見反饋的重要性。企業進行每一次計劃，每一次考核都要有一個總結過程，正視自己不足的地方，吸取教訓，方可不斷進步。
(四)強調績效面談，加強溝通
1．績效理念的前期溝通，讓員工與企業得到共識，避免員工對績效考核的恐懼。在績效管理實施之前，如果沒有就績效管理的理論和方法達成共識，就無法促成績效管理的成功。許多員工都對績效管理有一種懼怕心理，認為績效管理或者是績效考核是企業控制他們的工具，這些心態和看法，都表明了員工對績效考核的不信任。績效管理是實事求是地發現員212111作的優劣，揚長避短，實現員工績效的不斷改善。企業需傳播這樣的意識，才能讓員工和企業達到共識。企業可以采用全員培訓，專題講座，學習討論等方法，不但可以讓員工正視績效管理，也可以促進管理者和國內外員工的交流，增進感情。
2．績效管理的目標溝通，防止“牛鞭效應”。每個企業都有自己的戰略目標，企業目標是企業發展的動力，也是員工的發展指向。而國際戰略聯盟企業的目標往往更加遠大，所以涉及到的成本和風險必定比一般企業更大。并且管理者應經常注意員工以及部門的工作進度，不僅僅在績效考核的時候才重視績效，不及時發現重視并糾正工作錯誤將造成牛鞭效應。因為前期的工作與目標有少許偏差卻沒有重視，及時修正，到以后與企業的目標相差越來越大，如此情況將造成企業不但不能達到初期目標，并且會在成本上、物資上、人員上造成大量的浪費。從這方面看，國際戰略聯盟企業應該就企業目標與各國員工做好溝通，市場強化目標意識，并且結合企業文化，可定期或不定期給員工培訓，讓企業目標深入人心。
3．績效管理過程的目標溝通，做好及時反饋。員工的行為與目標偏差，宏觀上來說是員工沒有了解企業的戰略目標，而細分到微觀方面上看，是因為員工沒有充分了解工作說明書中的職位職責和職位目標。人力資源部應常與各部門直屬主管溝通，根據工作說明書來及時糾正員工錯誤。由于國際戰略聯盟企業的部門較多，工作量大，所以在這個方面，對管理者的素質要求較高。人力資源部的工作人員以及各部門管理者需要有對企業發展的全局觀的同時還需要細致到每一個部門，做到及時溝通與及時改正。并且要求管理者有很高的溝通能力和素質，才可以解決偏差問題。另～方面，員工的反饋也是極其重要的。員工的反饋可以讓企業及時得到信息，了解員工的想法，讓員工提出意見和建議，使績效管理過程更加的順利。
