現代企業績效管理論文2篇
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第一篇
一、目前我國企業績效管理中存在的問題
（一）對績效管理認識不足，觀念落后在部分企業中，績效管理僅被視作人力資源部門的事情。企業高層管理者認為績效管理、人力資源管理只要讓人力資源部門單方面來完成就行，其他各個部門負責人、企業中的員工也隨之對績效管理工作（比如績效考核、績效溝通與反饋等）的態度不夠認真，有時甚至還會出現抵觸情緒。他們錯誤地認為績效管理耗時費力，效果不佳，從心理上已將績效管理拒之門外。由于缺乏高層的重視與支持，缺乏各個橫向部門及企業員工的積極配合與參與，績效管理各項工作難以真正起到效果。同時，績效管理是一項系統性工作，然而國內許多企業卻將其簡單地等同于“績效考核”。由于績效管理觀念落后，企業內部各級管理者將績效管理與績效考核的概念混淆，片面地用考核來代替管理，相當一部分企業在實施績效管理的時候將重心放在了績效考核上，關注選擇何種考核方法，何種考核形式，需要設計哪些表格等等。在國有企業中，績效考核往往流于形式，年初的時候專注績效評估表格的設計，年終的時候專注于填報與認定，對于績效分析、反饋、溝通、改進卻不聞不問，甚至績效是好是壞工資一個樣，沒有什么區別；在民營企業中，往往僅將績效管理用作薪酬與獎金分配的依據，更多的時候，在員工眼里，所謂的績效管理其實就是扣罰工資的代名詞。
（二）績效管理與企業戰略脫節績效管理是通過將員工個人績效目標層層落實，從而完成企業組織的整體績效目標，實現企業戰略。員工的個人績效目標應該根據企業戰略層層分解得到，而在許多企業的管理實踐中，企業在整個績效管理系統中的績效計劃制定、績效評價標準等環節并沒有起到傳遞企業戰略目標的作用。雖然大數企業有自己明確的戰略或目標規劃，但沒有將各執行部門的行為協調到共同的戰略目標上來，導致各自的績效指標彼此孤立，沒有根據企業戰略與企業自身在不同時期的實際情況明確各部門、團隊及員工個人關鍵績效考核領域和相應的資源配置計劃。因此，往往會出現各部門的績效評價結果都不錯，但是企業整體的績效并不好，這就歸咎于各部門在制定績效計劃時沒有真正與企業的戰略目標聯系在一起。
（三）績效考核不合理，缺乏客觀性與公正性首先是考核指標設計方面。當前，許多企業都在實行績效考核，但是往往考核指標設計不合理，或者盲目照搬照抄優秀企業做法，并沒有建立起符合企業實際情況的績效考核體系，或者制定的績效指標多為企業的經營類指標，并沒有結合企業的發展戰略、行業特點等。另外，企業在實施績效考核時，更多的是憑借考評者的主觀感受，容易受近因效應等的影響，有些則是在考評時按現有的模版生搬硬套，由此，就會導致考核結果無法反應員工真實情況，難以獲得員工的認可。其次是考核主體方面。在很多企業中通常員工的績效都是由其直接主管進行考評，這就會造成績效考評主體單一，獲得的被考評者的信息有限，不可能完全了解被評者的情況，因此，難以得出客觀可靠的結果。同時，考評者單一也會讓下屬員工將考評結果歸咎與直接主管身上，尤其是在對考評結果不滿意的時候，而主管也會為了與下屬和諧相處、避免下屬對自己產生不滿從而在考評時偏離客觀事實，造成考評的平均化、輪流坐莊等，使考核流于形式。然后是績效考核過程執行不嚴。由于沒有相應的監督機制，績效考核過程中很可能會出現主管領導濫用權力，暗箱操作等現象。且在大多數企業中，除了人力資源者本身，企業的其他員工并不了解考核過程，而且考核結果也沒有及時反饋給員工，員工的申訴及抱怨得不到解決，造成考核結果缺乏公平性。
（四）忽視員工的參與和溝通績效考評是企業公認的敏感問題，直接影響企業的價值分配，因此，對管理者的要求比較高，管理者應承擔起必要的責任，引導員工參與到管理活動中。良好的績效管理是離不開溝通的，但是目前在很多企業中，上下級間、員工間缺乏良好的溝通，使得上下級在績效管理目標上存在理解上的偏差。甚至在有些企業，員工對績效管理根本就不了解，不明白公司的績效考核如何進行，考核依據是什么，考核結果如何得出等，造成原本應該是有助于企業發展的績效管理，由于缺乏員工的參與和溝通，失去了應有的作用。因此，與員工進行深入的溝通，并最終讓公司與員工間達成一致的目標，才能讓績效管理成為一個可持續的過程。
（五）績效反饋與結果應用的缺失一方面，許多企業雖然花了大量時間與精力制定各種績效考核指標、表單、制度等，但卻不重視績效反饋環節，在績效考核結束之后，就將相應的考評數據資料束之高閣，人力資源部并沒有將考核結果進行分析，找出各項工作開展中可能存在的問題及原因，也沒有將考核結果及時有效的反饋給被考核者，以幫助其制定績效改善計劃。長此以往，員工無法認識到績效考核的意義所在，在績效考核過程中會逐漸降低積極性和參與度，不再重視績效考核，往往在參與過程中敷衍了事，有時甚至會出現抵觸情緒。另一方面，績效考核的目的并不是走形式主義，或者純粹的扣罰工資，而應該將績效考核結果充分利用起來，不僅體現在薪資的分配與發放上，還要與員工的晉升、培訓開發等方面掛鉤。而現實中的企業往往陷入為考核而考核的誤區，績效考核與績效結果激勵脫節，沒有對員工進行及時有效的激勵，或者沒有對績效考核過程中反應出來的員工或團隊亟待提升的知識技能進行培訓。
二、完善我國企業績效管理的對策與建議
（一）提高企業管理者對績效管理的認識阻礙績效管理有效實施的因素有很多，其中企業管理者對績效管理認識不全面、理解不到位是影響績效管理實施的重要因素，因此，企業管理者應提高對績效管理的認識，首先是對績效管理整個系統的認識，績效管理不是等同于績效考核，而是包括績效計劃制定、績效實施、績效考核及反饋與應用等多個環節，且這些環節都是緊密相扣，任何一個環節實施不到位，都將可能影響到績效的實施效果，因此，企業必須正確認識每個環節的作用，將工作具體落實到每個環節，充分發揮績效管理的作用，提高員工的個人能力及績效，并最終提高組織績效。
（二）設定科學可衡量的績效指標績效管理是支撐企業實現戰略發展的重要工具，績效考核指標可根據企業戰略地圖等方式進行制定，考核指標應盡量量化，減少績效考評時的主觀影響，不能進行量化的指標要盡可能細化，從而提高考評的客觀公正性。同時，在設計考核指標時應考慮企業的實際情況，有針對地設置出符合企業自身發展的指標體系，并且根據各項指標的重要程度賦予其不同的權重。只有設計出科學合理的考評指標體系及權重，才能有效激發員工的個人潛力，提高個人績效，從而有利于組織績效的提升。
（三）加強與員工間的溝通在現代企業中，大部分員工的價值觀呈現出多元化態勢，不再僅僅追求物質報酬，也越來越關注自我實現及他人認可，他們希望在工作中能有更多的自主性，并且渴望自己的工作能得到客觀公正的評價和反饋，能在一個公平透明的機制下實現自我管理。因此，企業在進行績效考核過程中應加強與員工間的溝通，盡量做到讓溝通滲透在績效管理的每個環節。首先，我們要明確溝通的目的，企業實施績效管理是為了完成組織目標，為了幫助員工及部門提高績效，因此，在實施績效溝通時，不能背離績效管理初衷，溝通是為了幫助員工解決在工作中存在的問題，解答員工的疑問，提高員工的工作績效。其次，在與員工溝通之前，應做好充分準備，了解該員工在工作中的表現及存在的問題，從而進行針對性的溝通，應根據員工的實際工作情況，對于員工的成績表示肯定，同時，及時指出員工的不足之處，幫助員工改善工作績效。最后，績效溝通雖然需投入大量時間，耗費管理者大量的精力，但有效的績效溝通是績效管理系統得以高效運行的保障。
（四）健全績效反饋機制，加強績效考核的監督力度績效管理是雙向的、動態的過程，被考核者不僅應該被告知考核結果，還應該得到更詳盡的實際工作表現的反饋。在績效管理過程中，應建立考核者與被考核者間的信任關系，增強員工在績效管理中的參與程度，建立并完善績效考核的反饋機制。此外，企業還應當建立公開透明的績效評價機制，在績效評價的標準及程序等方面都應作出明確的規定，以確保整個考核過程的透明度，并建立起暢通的溝通渠道，為那些對績效考核有異議或抱怨的員工提供績效申訴途徑，同時，鼓勵全員監督以提高績效考核的公開、透明度。
三、總結
績效管理作為人力資源管理中的最重要的環節之一，是實現企業戰略目標有效途徑，在企業發展中占據越來越重要的地位。本文對我國企業績效管理現狀進行探析，歸納出當前企業績效管理實踐中存在績效管理觀念落后、與企業戰略脫節、忽視員工的參與和溝通、績效反饋與結果應用的缺失等，并提出了相應的改善建議與對策。從整體上來說，我國不同性質及規模的企業的績效管理水平都還存在較大的提升空間，企業應根據自身的情況，明確自身在績效管理方面存在的問題與不足，從改變管理者和員工對績效管理的觀念開始，建立一套科學有效的績效管理系統，并貫徹落實績效管理各環節的工作，充分發揮績效管理的效用，以提高組織績效及其核心競爭力。
作者：嚴冬梅單位：重慶大學
第二篇
1企業績效管理存在的問題
1.1績效考核指標粗放難以令人信服一些企業出于對自身利益的考慮，會提出一些簡單易行工作目標，而沒有制定明確的企業戰略目標。由于沒有明確的企業戰略目標引導，導致企業在開展績效考核的過程中，考核指標模糊、不科學。如：一些企業，對所有崗位的考評均以出色完成、較好完成、一般完成和基本完成來劃分，但四者之間沒有明顯的差異，導致了績效考核相關性不強、主觀性太強，進而使績效考評存在誤差。由于管理過程不嚴謹，原來的規則、程序、制度、控制的環節，由人的主動性來支配可能會出現某些環節的失控。從而影響了考評結果的可信度。
1.2績效考核缺乏必要的原因分析一些企業在對員工進行績效考核后，對考核結果不理想的原因不進行分析，也不督促員工進行改進，導致績效考核流于形式，對職工績效提升沒有任何幫助和借鑒。
1.3績效考核缺乏必要的結果反饋一些企業在進行績效考評之后，往往忽視了考評結果的反饋，造成工作不能夠圓滿完成。考評結果無反饋的形式表現以下為三種：首先，沒有考評信息反饋。由于受長期封閉式的人事管理制度的影響，并沒有得出有用的考評結果。其次，考評者主觀上和客觀上不愿將考評結果反饋給被考評者。考慮到反饋可能引起職工的不滿，為避免引起爭議，只作考評，卻不將結果反饋，考績便失去了它極重要的激勵、獎懲和培訓的功能。最后，考評者無法找出缺陷的原因，不能對癥下藥。
1.4績效考核缺乏有效的激勵機制一些企業把員工的績效考核僅僅通過獎金多少來體現，實行“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。這在短時期，確實能激勵員工在崗位上勤奮工作，有一定的促進作用。但從企業長遠發展看，缺少長效動力。因為員工在滿足一定的物質需求后，往往會有更高的精神層次追求，那就是被企業、社會及周圍領導同事認可的需求。而這種需求是需要通過員工的職業生涯設計、員工職業前景來體現和滿足的。而目前企業的績效考核中恰恰缺乏對員工未來職業的有效激勵，導致員工對自己的職業生涯前景十分迷茫。
2企業績效管理的解決對策
2.1健全制度體系，構建規范統一的考核體制組織對原績效考核辦法進行了修訂，將原中級管理人員績效考核辦法、中級以下管理人員績效考核辦法、操作服務人員績效考核辦法整合、優化。針對不同管理層級和不同崗位特點，積極借鑒先進績效考核理念和工具，創新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規范統一。
2.2落實考核責任，實行分類管理每季度召開生產經營分析會，專題分析KPI指標完成情況，針對存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進行績效指標結算考核，采取指標現場確認、現場溝通申訴方式，考核結果現場公布，做到考核標準公開、考核過程透明公正，確保考核結果的真實有效。層層分解確定績效考核指標，簽訂績效合同，逐級考核，真正建立起自上而下的“責任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的機制。全面引入平衡積分卡，從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面科學評價各單位、各部門的工作績效，確保績效考核工作有效開展。
2.3完善指標體系，增強績效考核的導向性首先，指標體系設置緊跟戰略目標，確保組織戰略執行的縱向一致橫向協調。其次大力推行經濟增加值考核，針對公司實際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創收方面不斷強化價值創造導向，持續提升價值創造能力，確保取得實效。最后編制“關鍵績效指標辭典”、“工作目標設定辭典”，指導基層創新開展績效考核，真正將公司利益和目標取向落實到基層，落實到員工，促進了公司各項關鍵績效指標的圓滿完成。
2.4建設組織體系，增強績效考核的保障能力加強對績效考核工作的統一領導，建立健全績效考核的工作流程和統一標準。企業應成立由主要領導任組長、分管領導具體負責，相關部門參與的績效考核領導小組，作為制訂政策、實施考核、兌現獎懲的決策機構，為堅持正確導向、完善工作機制提供強有力的組織保障。搞好業務骨干隊伍建設，不斷提升績效考核隊伍的整體素質，切實形成一支精干高效、適應公司發展的績效考核工作隊伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。
2.5建立嚴格的薪酬兌現機制，實現考核結果與團隊績效和個人績效雙掛鉤的方式轉變考核兌現是績效激勵的重要環節，直接影響到員工積極性的發揮和個人績效導向。因此，在實際操作中，企業應將個人績效獎勵與團隊整體獎勵額度掛鉤，每名員工考核分數都代表他所負責的考核單元的整體分數，都與這個考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業績完成情況逐級向上負責，績效工資總額逐級向下分配”的績效工資總額兌現模式。為區分同一工作的責任大小不同，在考核分配中，根據不同員工對所在企業業績指標影響程度大小設定不同的“關聯度”。此外，將績效考核與員工職稱評審、升職、脫產學習等掛鉤，切實提高員工的工作積極性與主動性。
2.6以績效為杠桿，建立能上能下用人機制，實現組織配置與市場配置相結合的轉變為體現績效優先的原則，實行先定指標后定人方式進行定標擇聘，年初分解指標，競聘上崗，逐月考核，年終根據全年指標完成情況和相關人員評價情況，進行人員調整。定期召開績效分析例會，通報和分析員工業績完成情況，采用“紅黃綠燈表”形式直觀反映每名員工在考核中存在的優勢與差距，指出問題與不足，提出改進意見和要求，并討論制定下一步工作計劃，從而使考核不僅成為衡量員工工作好壞的標準，更成為其工作分析與績效改善的依據，從而有效激發員工工作熱情，調動員工的主動性、創造性和主人翁意識進一步增強。
作者:孫曉玲單位：大港南城區就業服務中心
