修建工程項目承包探究
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修建工程項目分承包攬理要領的探究聞迅要害詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、修建市場分包體系、矩陣式構造結構、條約管理、目的管理提要：隨著修建工程項目化管理越發深入，項目管理的科學要領應用越發普遍，修建業向更高條理生長，創建完滿的修建業專業分包體系，將是我國修建市場生長的一定趨向，筆者以為在現在的情況中，采用集權式的公司發包，授權項目的實驗管理，接納矩陣式的構造管理結構，偏重于條約管理和生產歷程目的管理的要領，是較為有用的分包攬理情勢。
一.項目的看法及特性、項目管理、修建工程項目管理特點
（一）項目的看法“項目”的提法由來以早，修建業及軍事領域最早運用項目管理的工具和要領。項目的界說有多種，但都圍繞著項目的基本看法而歸納的。ISO10006中劃定項目為“具有奇特的歷程，有開始和竣事時間，由一系列相互和諧和受控的活動組成。歷程的實驗是為了到達劃定的目的，包括饜足時間、用度和資源的束縛性條件。”美國項目管理協會PMI在PMBOOK（2000版）給出的界說為：“項目是為了完成某一奇特的產品或服務而作的一次性開心。”德國國家尺度DIN69901地應項目為“項目是指總體上切合下列條件的具有唯一性的使命。（具有預定目的，具體的時間、財政人力和其它限定條件，具有專門的構造）。”
（二）項目的特性1.奇特和唯一性的任何項目所處的時間、所在、情況、加入的人、目的均各不類似，他們因項目二暫時討論起來。就象“人沒有類似的兩小我私家”一樣，是奇特和唯一的。另外項目在舉行歷程中，所孕育發生的事故、辯說和抵牾都不類似，所以對加入項目的人或物來說，每個項目都是奇特的。因其在生長厘革上的奇特性，項目也是唯一的。2.生命周期項目均具有明確的開始時間和竣事時間。一樣平常的，在這其中任何項目均具備四個階段，即看法、籌劃、實驗、竣事四階段，就如生命的孕育、出生、生長、成熟、殞命一樣，項目周而復始，每個階段都有相應差異的特點。今世，又將四階段擴展為五階段：“看法、籌劃、實驗、竣事、運行和維護”。3.明確的目的項目活動均是“為了完成某一奇特的產品或服務”，所以項目具有明確是目的，如修建工程的質量、工期、資本文明施工目的。目的之間可能是相互抵牾和束縛的，但又統一于項目內，目的具有束縛性，項目活動即是要在受著許多束縛和限定的條件下，完成諸多相互辯說抵牾的，但又不得不完成的使命。項目管理的效果即是在目的間求得一種平衡的效果。目的可以剖析，總的目的由多條理的分目的組成。4.體系構造項目是一個團體，項目各個組成部分相互影響，相互束縛，形成一個完備的體系，而且項目都是在有構造的配景下孕育發生的，如修建工程項目都是在某修建公司的構造內被構造和管理的，所以項目是一個有構造的團體體系。5.不確定性項目是奇特的，且是唯一的，項目生長沒有固定先例。項目在生長歷程中，大量厘革是無法預見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特性。6.漸進明細“漸進”意味著“一種一連不停的厘革歷程”，“明細”意味著“事情需要細致、細致、統統的思量”。漸進明細即是憑據項目的生長厘革，逐漸地明確項目的產品或服務的內容、涵義、目的等。漸進明細的特點很重要，它陳訴我們項目管理是一個隨著項目生長和厘革，需要一連不停地明確和細化項目事情的歷程。
（三）項目管理項目管理即是為了實現項目目的，而舉行的一系列的構造、籌劃、勉勵、相同、檢查、控制活動。項目管理是議決一個構造來實驗的。常使用目的管理的要領。項目管理所涵蓋的知識領域很普遍，險些包括了管理學的全部知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：領域管理、資本管理、時間管理、質量管理、采購管理、危害管理、人力資源管理、相同管理、綜合籌劃管理。比力常用的項目管理工具，如“網絡籌劃技能、資源平衡技能、掙值法進度資本闡發、WBS事情結構闡發、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合本事和籌劃本事，專業化的項目管理事情，但是項目團體屈從前進。對外部資源的使用和管理正是項目管理的一項基礎本事，分承包要領將在項目管理中飾演越來越重要的腳色。這些今世的管理工具，是在外洋完滿的分包體系里生長出來的，順應于分包體系的情況，要全面的使用項目管理工具，前進項目管理本事，必須創建完滿的分包體系。(四)我國修建工程項目管理特點修建工程項目一樣平常具有下列特點：1.龐大性水平高修建工程造價高，加入人數多，優點相干者多，對情況的依賴和影響都比力大，時間長，所以本，前進利潤率、生產率的需求對大型修建企業而言，其承包的施工項目是企業孕育發生利潤的中心，項目是生產一線，直接孕育發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而舉行，企業的各職能部分的事情都是圍繞項目事情而睜開的。對項生疏產之外的，企業焦點競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型配置，對低條理的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以孕育發生利潤，以致可能利潤可觀，但可以議決相比揚棄這些“包袱”之后，孕育發生的效益前進來舉行堅定決策。大型修建企業，一旦揚棄這些低端資源，肯定更多的將依賴于分包商來完成使命，分包攬理本事要增強。這樣做，一方面更突出了項目在孕育發生利潤為主的職位地方，專注于項目的管理，可以低落管理不妥引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有用的低落企業運營資本，另一方眼前進了焦點競爭力，增強了企業的市場本事。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農人工，使隊伍不穩固，技能水平低，機器化水平低。社會生長和都市化，可能會使勞動力資本逐漸上升，在競爭加劇的情況里，必須前進管理本事，技能水平，使用機器配置，前進生產率，來低落資本。趨專業化的分包企業，不光產品格量有所前進，而且由于技能管理水平的前進，將得到更高的生產率和利潤率。
3.前進屈從和應變本事在大型的修建企業中，由于項目直接面臨主顧，對主顧的需求厘革以及市場的厘革，能更敏銳的以為和更深刻的明確，企業要想更快的相識厘革，為主顧提供更周到的服務，必須更貼近主顧，淘汰中心層，以便信息能更快的轉達，舉措能更快的被明確被實驗。為了順應厘革，企業會賦予項目更多的處理厘革的權力，經過壓縮的企業構造，會更多依賴外部資源。所以為了前進屈從，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，終極使項目變得更有屈從。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技能本事前進，可以使單個企業的競爭力增強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、配置資源能得到更多的使用，生產屈從前進。利潤增長，將增長其反抗危害和應對厘革的本事。對社會來說，專業化分工，使資源的使用更有屈從，多余的消耗淘汰，基礎的施工本事前進，淘汰了直接的生產品格消耗，釀成利潤儲存起來，社會生孕育發生長總是向資源的更高效使用生長的。（三）外洋修建市場分包體系簡介發達的分包體系是外洋修建業的特點之一。外洋的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理職員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理職員素質高，在負擔項目時，將全部的具體施工使命分包出去，專門從事項目管理事情，項目管理事情的專業化終極會前進項目配置屈從。中小型的專業分包公司職員專業素質高，專業配置齊全，公司規模小，易于管理，專業分別細致而全面，專業分包商在猛烈競爭中求生存，前進自身的同時，也前進項目配置屈從。另外，為了警備過多的分包條理，外洋也要求承包商在項目管理中，自己認真施工和分包攬理相團結的情勢。自己認真的施工內容，通常是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質檢察中偏重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包攬理在項目管理中占據特別重要的職位地方。修建市場的猛烈競爭，主顧要求的逐漸前進，促使修建市場由原籌劃經濟的殘留款式，向順應今世項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。搪塞大型修建企業，增強分包攬理是迫切而重要的事情。三.分承包攬理模式的探究（一）發包模式就總包方內部而言，按發包方條理的差異，可分為公司集權式構造發包和項目團隊構造發包兩種要領。1.公司集權式的發包要領這是應用較為普遍的分包發包要領。分包商與總包商都以法人的職位地方簽署分包條約，條約的執法職位地方自然。由公司的發包職能部分選擇切合的分包商承攬總包項目的分包工程，簽署分包條約，其工程施工交由項目團隊管理實驗。這種要領，公司掌握著較項目更為普遍的信息渠道，公司的采購發包攬理更為范例和步伐化，又有能與承包商創建恒久相助關連的上風，公司會集管剃頭包，能夠在市場中找到更有價錢的（性價比最佳）分包價錢，有利于公司對項目資本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在實驗中，存在一些信息不明，形成“難管”場所局面，但議決創建良好的管理構造架談判相同渠道，這個題目是可以克服的。2.項目團隊發包這是由項目團隊憑據項目需要，自行探求和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽署分包條約，工程管理由分包商直接受理。這種要領屈從高，發包便捷，更貼近現實，項目管理較為有力。可在一些突發事故的處理上，取得意想不到的屈從和成績，如融墊資、超領域施工等等。缺點是，由于項目自身的范圍性，不能找到最低價錢，宏觀上對資本控制倒霉，管理上一旦孕育發生惡性的事故，相互推委，出現失控場所局面。3.公司發包與項目發包團結式這是上述兩項的團結判—形成條約文件2.1分包籌分別包籌劃由總包商。總包商應在對業主的投標時期，就動手擬訂項目分包籌劃，開端確定事情領域、數目、開竣工時間等。若中標，則對分包籌劃舉行修正和細化。擬訂分包籌劃的利益是，一可將項目的事情舉行細化管理，二可便于送業主考核和和諧指定分包，三能在前期相識項目資本，分包籌劃應與項目進度籌劃細密團結，應與項目事情闡公結構內容相同等。2.2確定條約領域憑據分包籌劃，便可對分包工程舉行條約內容確定。這里所說“條約領域”不光指事情內容，而是指“對分包工程條約價錢組成影響的全部因素”，包括事情內容、質量尺度、技能范例、質料規格、開竣工時間、進度部署、責任和使命、使用配置、技能和管理職員、危害分攤等等因素。對多承包商組成的項目，條約管理的要害是理清各承包商之間的責任和構造界面。即“什么該誰做？該誰認真？”的題目。確定條約領域正是理清的基礎和理清的依據。確定條約領域，必須采用窮舉法。即對組成條約價錢的全部因素，包括細節，舉行排列，再憑據現真相況舉行編輯。條約領域的形貌要盡可能的清楚和正確，淘汰模棱兩可的，事情內容、技能范例、質料品格和規格、進度部署、雙方責任和使命，要過細而正確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確分別。如因信息不夠，無法明細的情況，也應依據經驗堅定說明和枚舉可能孕育發生的情況。須要時，可以用否認語言劃定條約束縛以外的情況。確定的條約領域就可形因素包工程的項目招標書，或詢價依據。2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策歷程。詢價歷程具有執法效力。憑據分包條約領域說明，一樣平常從下面4個方面選擇分包商：a．報價的公正性分包的報價應使總包得到公正利潤，指定分包的報價應使總包得到管理費，總包主要事情要評估報價公正性，警備不平衡報價的手段。b.技能氣力和管理氣力需要視察包括管理本事、技能工人素質，施工配置、相干經驗等方面。c.財政氣力對有融資因素的分包商，必須視察資金財政本事。d.信譽詢價歷程的文件，如招標書、投標書、業重要求、資料表、投標技能方案，中標函、種種保證金，答應書，都是條約文件的組成部分，必須注意詢標的嚴酷性。2.4條約討論條約討論一樣平常要對以下幾點舉行深入的討論和澄清：a.條約領域因條約領域一樣平常由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商通常對條約領域要舉行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理步伐和措施、用度。c.甲乙方責任和使命d.違約責任明確包括質量、工期等方面的處罰劃定e.支付要領或條件總包商要寄托條約討論得到更有價錢的價錢，分包商也可議決討論得到有利的條約支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的勉勵措施，而不消增長資本。f.危害和保險g.爭端和仲裁2.4形成條約文件經過條約討論，將討論效果整理，雙方簽署認可，即形成正式的條約文件，條約文件一樣平常包括：條約協議書，招標函、投標函、條約條件、業重要求、資料表、投標方施工技能方案和其他應該成為條約內容的文件。3.條約實驗實驗階段的條約管理是一個動態的管理歷程，實質是監視條約的實驗情況，開心促使條約賣方按條約要求認真完備地推行條約使命。條約實驗階段的管理須注意以下幾點：3.1不停明確和深化條約領域條約開始實驗后，項目也就正式進入了實驗階段，條約管理的目的是開心確保條約被按要求推行，條約的要求，就表如今條約領域內。不停明確條約領域即是監視分包商推行條約的歷程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不停舉行，許多前期沒有明確的題目，逐漸的清楚起來。這些題目不停已有的條約劃定形成尋釁，為了保證項目的順遂舉行，就必須不停向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時間的評釋、理清條約領域，以致重新界拉攏同領域，這是條約管理在實驗階段的重要事情。另外，不停的理清條約領域，起了監控分包商按條約推行的作用、和自動和諧分包商的作用。對條約領域的管理，有下列管理歷程來實現：a.實驗籌劃以總包商按條約劃定要求分包商實驗進度籌劃；b.檢查績效不停檢查分包商是否按籌劃睜開事情；c.質量控制監控分包商工程質量和服務是否饜足條約劃定；d.變更控制因漸進明細的特點，變更在所難免，按條約劃定步伐處理變更，既公平公正，又有屈從。條約實驗的第一主要使命，即是監視分包商推行條約使命。3.2驗收交接和缺陷修補a.條約內應劃定驗收步伐和交接步伐，驗收包括中心檢查和竣工驗收。分包商以為竣工可驗收時，應看護總包方，總包方不得無故延誤，如因總包延誤造成的損的質量保證體系以為及格的輸入和及格的生產歷程就能夠得到及格的產品，偏重于歷程控制。但項生疏產的特點，以及夸大饜足主顧要求為中心的克日，項目質量管理不光要關注歷程，更要關注效果（目的）。因此新版的ISO9000也提出了怎樣在項目情況里創建質量體系的題目，項目多采用目的管理的要領完成使命。新版的ISO9000弱化了創建巨大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者以為，對分包的質量管理，應以目的管理的要領，貫徹質量管理原則的歷程，來完因素包使命。目的融入歷程，歷程實現目的。1.1.確定剛性化的目的總包商必須與分包商配合擬訂具體可行的目的，并能逐級剖析，使分包商深刻明確，使目的能出如今生產的每一個要害。2.2.柔性化的歷程實現目的的歷程，因項目的不確定性，不須要也不行能擬訂剛性的歷程，但為了使歷程連結公正性，必須貫徹8大質量管理原則。①主顧中心：主顧包括潛伏的主顧，饜足主顧的要求是普遍和深刻的，必須讓分包商相識到這一點；②向導推動：總包商是條約劃定的“向導”，可以議決條約要求分包商創建質量保證體系，但分包商不會志愿支付多余的質量管理資本，所以在生產歷程中，總包商要監視推動分包商的生產行為，并使其一連改進，實現目的；③全員加入：必須總分包配合加入，才氣體系的控制全局；④體系的看法：質量生產以致項目都是一個體系，采用體系論的看法，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患；⑤歷程要領：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時間關注歷程，才氣逐漸明確內容、目的；⑥一連不停的改進：由于以主顧為中心，主顧的要求會隨著質量的前進而逐漸前進，項目是厘革的不確定的情況，漸進明細，要求必須一連不停的改進，才氣在不確定的情況中連結有序和籌劃；⑦基于真相的決策：實事求是；⑧供方受益：筆者經驗以為，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的優點交換使供方（分包商）作出暫時捐軀，供方（分包商）將不會顧及信譽，肯定會接納偷工減料、灰心管理來低落資本。可以說利潤是得到良好服務的條件。保證質量必須保證供方受益，但限定供方獲取暴利的要領是盡可能的相識對方。2進度控制憑據前面闡發，進度管理仍然要采用目的管理的要領，總包方應做好下列事情：2.1.擬訂目的，籌劃進度分包商的事情紛歧定是象總包那樣，生產是一連的，分包商只負擔了工程的某一個部分的事情，受其他分包影響，分包的事情可能是中斷的，所以總包對分包的工期目的或進度籌劃也是動態的，憑據現真相況隨時調解的，總包商要讓分包方相識到這一點，在條約中予以明確，以免分包商因非自身緣故原由的工期延伸，向總包提出過多索賠。總包的籌劃或工期目的，務須要細致籌劃，切合現實。2.2.團體和諧由于上面的緣故原由，總包商在指定籌劃時，必須團體和諧，不能專注于某一項，團體和諧包括時間上、空間上的、與其他施工單元的體系和諧，這是總包在項目管理中必須要做好的管理使命。2.3.動態檢查進度管理的基本事情即是進度檢查，這跟歷程要領時相同等的。“加快進度的最有用要領，即是收縮進度檢查的時間阻遏。”項目進度在不停厘革，只有動態的檢查進度，才氣控制進度。檢查進度不應范圍于完成工程量上，應包括分包商的人力配置投入、質料提供、事情面的和諧等方面。進度檢查的重點是要害線路的進度。對分包商的進度籌劃管理是動態的、厘革的。這種籌劃部署，由于在時間上的不平衡，使分包商的事情時而忙、時而閑，可能造因素包商在資本上的喪失。總包方答應許分包在報價時思量這種進度上的危害，但雙方一旦繼承條約，分包商就必須面臨這種危害。3清靜文明施工憑據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理范例，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，重要注意以下幾點：a.明確責任和目的：在條約協議內明確分包商清靜文明施工的責服務項，及文明施工的目的；b.注意歷程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人認真勤檢查勤推動；c.作好體系綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交織污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現題目實時處理，警備因一家的破壞，使其他分包單元受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。4總分包和諧項目總分包之間是由條約這一執法關連來確定的權利使命關連，與企業內部的行政關連差異。而且項目事情內部，各分包與分包之間也只是因其事情而孕育發生討論。這就形成一種場所局面，總包與分包之間，分包與分包之間素質上是同等協商的職位地方。但項目又必須是一個高度體系的團體，總包商需要創建總包的權威職位地方，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調換或培訓或改進現場職員；須要時總包方也可直接加入，部署專人專項管理，以總包方的技能本事支持分包商，增補實包商的本事不夠情況。3分包商工期延誤工期延誤的緣故原由許多，一樣平常來說，雙方都有緣故原由：總包可能團體籌劃缺陷，事情面沒有創造出來，和諧不夠；分包方可能人力物力投入不夠，職員、機器周轉不及，管理不善。對策：總包應先增強現場現實進度的檢查監控，縮小進度更新周期；相識現實的情況擬訂籌劃；憑據現真相況，擬訂趕工措施，包括勉勵和處罰措施；充實相同，謀取業主和相干各方的明確支持。此題目種種研究非常多，此處略。可查閱相干資料。4分包商只顧自身施工管理，紕漏項目團體體系性這是分包攬理常見題目，處于節省資本，掩護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，而且總是內斂的。重要表如今：文明施工躲避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和質料、事情面獨占使用，寧愿取消決不予人。這種場所局面給項目的管理造成很的困難，總包攬理職員通常重要是和諧這些東不沾邊西不靠的事變，而且由于相互推委，通常不能很好解決，不光增長項目資本，而且低落項目團體屈從。對策：如前所述，在條約中要求分包商有和諧配合使命。現場管理要議決一樣平常和諧事故的處理，采用夸獎處罰等勉勵手段，強化分包商自動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教誨分包商樹立項目團體的體系觀念。5總包商躲避自身使命一樣平常來說，總包商由于自身的職位地方上風，較容易躲避使命，總包方躲避使命，肯定是在分包逃不掉的，能逼使分包方繼承的情況下孕育發生。所以對分包商來說，總包躲避使命，則肯定面臨喪失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須推行條約使命，否則將對項目造成危害。區另外看待具體事故，具體題目具體闡發：如果總包躲避使命，我將面臨喪失，如不繼承，將有更大喪失，則思量繼承；如繼承與不繼承，其喪失相當，則思量不繼承，同時要有同期紀錄的觀念，以便作為日后討論的條件。（六）對未來修建工程項目分包攬理的探究1專業化水平更高專業化水平更高，使總包向管理偏向剖析，分包商則向專業施工更精剖析。總包對分包的依賴度要增長，更多的具體施工使命要探求分包商來完成；分包商將專注于其專業焦點競爭力，分包商的一些不重要的資助性事情將會外包，由更專業的分包商來完成。6.2構造更機動，構造界限將含糊，總包項目團隊也將出現剖析，總分包將更多的以針對使命的暫時性團隊組合（使命小組）來完成事情。項目構造將會更趨機動的組建，分包商會更多的加入總包的項目團隊事情，條約的討論使各方更趨于同等相助的關連。項目會有更多的增補協議。3管理將更范例化條約管理的職位地方將更重要，項目正式信息相同會更范例，事情步伐會越發范例和嚴酷。4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受接待，分包商將趨于更多的自我管理。四．結語以上是筆者在從事修建工程項目管理事情中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包攬理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，修建工程項目業主也變得越發專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何修建企業都有增強競爭力、低落資本、前進利潤的需求，專業化的趨向不行制止，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨向將使企業壓縮規模，專注于提升焦點競爭力，將更多使用外包的情勢，使用更有屈從的資源。今世項目管理有著很強的整合本事，對完成有外包加入的使命有著很強的管理本事。怎樣在項目管理中做好分包情勢的管理事情呢？信托這樣的題目并不光僅是修建領域，也是其他行業所配合面臨的題目。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實驗，接納矩陣式的構造管理結構，偏重于條約管理和生產歷程目的管理的要領”，只是分包攬理的一種要領，只是提出一種供警惕的措施。在現實事情中，怎樣管理，應該在學習警惕的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
