員工隱性知識管理分析論文

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本文以一汽大連柴油機廠為例，通過對其人力資源管理“五論”的模式的分析，提出了企業價值創造來源于員工隱性知識開發與轉化的觀點。同時指出企業要開發和利用員工的隱性知識應注重激發員工貢獻隱性知識的積極性，建立將員工隱性知識轉化為企業知識的制度模式和創造員工分享知識的組織文化氛圍。

一汽大柴實施的管理變革，注重發揮了人力資本的作用，從表面上看是分配機制的改革，打破了原有的論資排輩、利益均沾的傳統分配模式，精簡機構和人員，但更深層的意義卻是強化了知識在管理中的作用，通過企業的制度設計，激發員工貢獻隱性知識的積極性。其理論的核心點是：“健美理論”精簡人、“足球理論”選用人、“出租車理論”激勵人、“冠軍理論”重用人和“澆花理論”培養人。

第一，實施“健美理論”精簡人。針對國有企業改革的難點——用人機制的轉變，一汽大柴提出了要從人體健康學的角度理解企業問題，企業是一個有機物，是一個生命有機體，企業的發展，特別是國有企業要有競爭力，前提是要精簡。但不是簡單的裁人，減機構，目的是要精干高效。就像人體減肥一樣，要健美，多余的脂肪要減掉，關鍵部位肌肉要發達。從1999年開始，一汽大柴進行了徹底的改革，將原有的29個處室精簡到14個，實行一處一長制，處級干部由61人銳減到23人。中層管理人員平均年齡下降了6歲，本科以上學歷占59%。與此同時，強化企業職能部門和管理員工的知識內涵。一汽大柴機構重組的一大特點是職能機構和人員減少，但業務職能不但沒減反倒增加，這要求員工有更高的知識能力、更好的專業素養。企業在加大對員工系統培訓的同時，將各職能部門“改名換姓”，細化管理制度，重新確定崗位職責。如將企管處更名為管理策劃處，把行政處更名為人員服務處，把檢查處更名為質量保證處；檢查員更名為質量保證工程師，工藝員更名為工藝規劃工程師，成本員更名為成本管理會計師，使原有崗位的職能、責任、權力、工作方向、工作目標都發生了質的變化，由傳統管理向知識管理轉變。此外，企業針對技術部門的技術骨干，增設了一二級“主查”崗位，享受與中層管理人員同等的待遇，使這些人專心發揮自己的技術專長。為員工個人隱性知識的發掘與利用創造了更大的空間。

第二，推行“足球理論”選用人。足球理論是指企業各管理層要大膽啟用現在能進球的人，而不管他過去是否進過球，拿過獎。大柴的足球理論引導著大柴的人事制度改革。企業員工在不同的崗位發揮的作用是不同的。一般來講，企業最有價值的資論文格式產在很大程度上存在于那些隨時可能離開的關鍵崗位的員工和有重要專業技能員工的頭腦中。因此，怎樣吸引企業的員工參與知識的創造，怎樣在重要的管理崗位上選賢用才，為員工隱性知識貢獻創造更大的舞臺，這是管理的組織難題，也是大柴人事制度改革的核心。干部聘任不僅要突破過去重資歷、能上不能下的做法，更重要的是用什么樣的標準選用什么樣的干部。在大柴看來，管理干部能否被聘用主要取決于在管理崗位上的業績，即員工利用自己的專長為企業創造的價值。一位從事銷售工作的員工將自己多年的銷售經驗總結出一套實用有效的方法貢獻出來，為企業的產品打開外地市場發揮了重要作用，企業將其聘用到銷售主管的位置，其工作開展得有聲有色，并帶動了一批銷售人員的成長。2001年，大柴共有40多位中層干部落選。但卻沒有一位落聘者發牢騷或制造矛盾。大柴的選人范圍，同組建足球俱樂部一樣，充分利用了社會的人力資源，在挖掘內部人才潛力的同時，更注重引進人才，包括國外的人才。2000年起，一汽大柴開始招聘具有博士學位的研發人才，擴充企業的產品開發隊伍。現在，一汽大柴已經建立了汽車發動機的博士后流動站。

第三，推行“出租車理論”激勵人。企業認為：出租車司機為什么通宵達旦地工作，甚至除夕晚上還在滿街跑？是政策機制產生的活力，是市場經濟體制下利益驅動的結果。人只有知道去干什么、為誰而干，才能最大限度地發揮自己的能力，為企業、為個人創造出效益來。在此基礎上，大柴推行的是崗位貢獻工資制，實現了分配的市場化。大柴的科技人員比照國內外資企業的工資，月工資幾千元，而清掃工則比照勞務市場上的工資，只拿幾百元。2001年，產品工程處的一位一級主查員工由于在6110系列柴油機開發中貢獻突出，受到企業4萬元的重獎。這種分配模式從表面上看是加大對傳統分配機制改革的力度，但實質上卻體現出企業重視知識價值，通過逐步規范的實施手段建立以知識貢獻為衡量標準的分配制度。企業根據不同崗位員工所承擔的職責不同，對員工專業技能和業務素質要求也不同。管理崗位上的員工要具備大專水平，技術人員都是本科以上學歷，這是指具有較高層次的知識內涵，這些人力資本在企業活動中所發揮的作用與簡單的體力勞動不可同日而語。一些“干中學”所創造的隱性知識，沒有相應的專業知識為基礎根本無法開發與轉化。所以，企業的制度安排就應該把具有不同專業知識要求的管理崗位創造價值的差別，通過分配機制充分體現出來，以激勵員工貢獻隱性知識。

第四，用“冠軍理論”重用人。所謂冠軍理論是指體育比賽中的運動員，盡管是初出茅廬，但只要拿到這個項目的冠軍，就能得到金牌。而企業的員工就像競技場上的運動員一樣，不論年齡大小、資歷高低，只要能為企業發展做出突出貢獻，就要給予破格提拔或重用。根據這一原則，企業破格聘用了進廠不到兩年、年僅25歲的助理工程師為高級工程師，該員工在計算機運用上有超常的天賦和良好的專業素質，為企業實施計算機管理，特別是產品研發、生產流程的PDM工程實施等做出了突出貢獻，貢獻者本人則獲得了企業的重用。在大柴企業的人事制度改革中，貢獻個人知識以及與他人分享知識的多少已成為企業考核人事制度的一項重要指標。因為個人層面的隱性知識不容易在個人和組織間流動，而且知識共享還會使員工長期積累建立的個人優勢受到直接的威脅。例如，掌握了核心技術或具有獨特技能的員工不愿意與他人共享知識，因為知識的壟斷既能夠保證該員工在公司中的優勢地位，使其享有優厚的待遇，又限制了由于知識共享可能產生的競爭對手。但如果有良好的制度設計，貢獻隱性知識的員工不僅能夠得到很好的回報，而且還能夠使其潛在的優勢變為顯現的優勢，盡快地展露才華，就會激發員工貢獻隱性知識的積極性。一汽大柴的“冠軍理論”重用人就是利用這一原理。

第五，運用“澆花”理論培養人。人力資源培養如同“澆花”一樣，是一種戰略投資，應該從企業的長遠發展來確定人力資源的培養與開發。企業的作用就是為人才的培養和開發提供一個舞臺，讓每一個企業員工在這一舞臺上盡情地施展。在這一理論指導下，企業對各個部門與作業崗位的員工都規定了具體的要求并據此建立了一整套培訓體系。所有管理人員必須達到大專以上水平，工人要達到中專水平，新進廠的員工先要接受為期一個月的上崗培訓，認同企業的價值觀，培養敬業和團隊合作精神。在一汽大柴，受訓次數最多的員工是最優秀的員工，也是最有培養價值的員工。走進大柴的廠區，最現代、最漂亮的辦公機構是企業的培訓中心，每年有5000多人在此接受培訓，企業的每年培訓費達上百萬。此外，他們還與吉林工大、大連理工大學等多家大專院校和科研院所合作，建立人才共建基地，為企業培訓更多的專業人才。在企業人力資本的培育上，知識的培育是重要的組成部分。這就需要企業建立多種知識開發和轉移的途徑，如專業培訓、面對面的交流等。只有人力資本具有較高的知識水平，才能為企業提供更大的增值效益。但是，企業人才培養是一項長期的任務，不僅企業要在制度設計上規劃系統、科學合理，還要形成員工良好的自主學習愿望，形成比學習、比貢獻的組織文化氛圍，一汽大柴則實現了這一轉變。

啟示。一汽大柴的人力資源管理模式是以提高員工作為知識源的創新能力，鼓勵員工通過團隊協作分享知識，將個人擁有的隱性知識有效轉化為企業知識。企業的這種“按知識貢獻分配”激勵機制極大地激發了員工的創造欲、成就欲和尊重欲，激發了員工增強自身技能，充分發掘個人的隱性知識為企業多做貢獻的積極性。而企業內部有效的溝通渠道和良好的制度設計使員工樂于主動奉獻個人的隱性知識迅速轉化為企業層面的顯性知識，使企業獲得良好的經濟效益，而貢獻個人隱性知識的員工也得到了很好的回報。一汽大柴的人力資源管理模式貢獻主要有以下三點：

1、激發員工貢獻隱性知識的積極性一般來講，隱性知識，特別是關鍵性的技巧、訣竅等的形成和掌握要經過長期的實踐和積累，員工擁有的隱性知識是某種優勢的象征，而與其他人共享會使他們在某種程度上喪失這種優勢。另一方面，知識本身具有壟斷性，如果將企業員工擁有的隱性知識視為“個人的獨占品”，那么在共享過程中就意味著員工要將個人的知識轉化成公共知識，作為知識的接受方經常會在沒有付費的情況下輕易獲得他人的隱性知識。因此，具有隱性知識積累的員工通常會采取各種手段保護自己的知識產權。如果企業缺乏一個良好有效的信息溝通系統、知識共享的組織和激勵制度以及有益于知識傳播的文化氛圍，不利于將員工個人隱性知識轉化為企業的隱性知識和顯性論文格式知識，企業人力資本的作用也很難發揮出來，一汽大柴人力資源管理的“五論”模式，就是在此基礎上的突破。員工將個人的隱性知識貢獻出來與團隊共享，提高了團隊的作業效率，為企業創造了效益，同時，貢獻者本人也獲得了更大的收益，既獲得了較高的物質獎勵，也得到了組織和其他員工的尊重，使其原有的潛在優勢成為顯現優勢。超級秘書網

2、建立將員工隱性知識轉化為企業知識的制度模式知識管理強調的是吸納人力資本中對增加企業價值有貢獻的那一部分。企業在吸收、培育和使用人力資本時，必須能夠識別哪種人力資本能夠為企業的核心知識體系增值做出最大貢獻。同時，建立一種能激發和評價員工貢獻隱性知識的管理系統。大柴推行的知識管理的特色一方面是將員工工作態度原理、工作滿意原理、個體行為激勵原理等引入企業的管理制度中，在尊重和承認人力資本所有者產權的前提下，將企業人力資源管理中涉及的淘汰、激勵、培養、選拔、任用等重要環節有機地銜接起來，通過強調隱性知識作用的發揮，形成以知識貢獻為衡量標準的制度模式；另一方面將員工能力開發原理、技能培訓原理等引入人力資本知識增值過程之中，科學的分類與甄別員工能力、注重研究員工個體與其工作任務相匹配以及相應的獎勵制度，通過重獎、重用等方式鼓勵員工間分享個體知識，通過團隊協作，將個人擁有的隱性知識轉化為企業層面的知識，實現了通過促進企業人力資本的形成與增值，提高企業的核心競爭力。

3、創造員工分享知識的組織文化氛圍員工分享知識的愿望主要受企業的環境氛圍，特別是文化氛圍影響較大，這需要在企業內部創造一個自由討論空間。“營造一個開放、自由的討論空間”是知識管理方法的核心，也是隱性知識向顯性知識轉化的重要手段。Nonaka&Takeuchi認為，獲得隱性知識的關鍵在于分享經驗，從而達到分享和創造隱性知識的過程。研究發現，在多數企業中，員工并沒有表現出管理者所預期的投入程度，而在知識生產過程中的實際貢獻也相當有限。究其原因，并不在于員工的素質或態度問題，關鍵在于企業現行的管理制度與既有的文化模式沒有營造出一種員工思想發揮的空間與氛圍，員工的思維模式定式化甚至戒備化，這是非常不利于員工貢獻與共享隱性知識的。由于隱性知識的發掘與利用具有較大的環境依賴性，企業推行知識管理，必須營造一個理想的討論空間，促進員工愿意分享工作經驗。通過人際間的互動、經驗分享來激發創新的靈感動力。一汽大柴要推行其人力資源管理的“五論”，創造寬松的組織文化氛圍是十分重要的，總結他們的經驗就是：首先從企業管理高層做起，在企業內形成一種開放、寬容、平等的討論氛圍，員工可以與企業高層領導直接對話；其次，強化學習，增強員工自主學習的能力。企業的做法是鼓勵和提供各種條件支持員工學習提高。在大柴內部，被派出學習次數最多的員工是最優秀的員工，每一個員工都以被企業選派學習而深感自豪。再次，打破論資排輩的傳統觀念，鼓勵員工“冒尖”，員工不論年齡大小、資歷長短，只要為企業做出貢獻，就會受到尊重，得到重用。