供電企業
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摘要：供電企業的中層干部既是執行者又是決策者，其不僅接受局領導布置的任務并且要恰當地將其傳遞分配給屬下的專責、班組長和一線員工。企業制定的戰略決策，由中層干部去負責執行，中層干部執行力的強弱，很大程度上反映了一個企業的績效管理水平，可見提高中層干部的執行力是非常重要的。文章分析了中層干部的角色定位以及其執行力存在的問題，提出了提高供電企業中層干部執行力的措施和應注意的問題。
關鍵詞：中層干部;執行力;問題;對策
執行力在當前是一個熱門話題，人們常說，三分戰略，七分執行。只有正確的執行才能讓戰略落地，只有準確的執行才能讓策略落實，只有嚴格的執行才能讓組織運行，只有尊重執行才能讓文化扎根。供電企業能否持續快速發展，產生更多的效益，關鍵的因素在于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤政、求真務實的中層干部。他們是企業愿景、戰略決策、組織方案的有力執行者和組織實踐者，是執行力成敗的重要因素。
一、中層干部的角色定位
企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，不同層次的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者主要是掌握政策、把握方向、構筑愿景、策劃戰略、制定方案、組織執行。生產班組作為基層管理層則主要是組織團隊成員積極配合，認真履行職責，努力實現組織目標。而作為企業中堅力量的中層干部則應主動承擔實踐企業決策、目標落實、戰略執行，以及任務分解、基層管理和與決策層的協調溝通的職能，中層干部在整個執行力系統中主要扮演輔導員、協調員、裁判員、創意者等角色。中層干部既是執行者又是決策者，他們的作用發揮得好，就是基層與高層之間的橋梁、紐帶;發揮得不好，就是基層與高層之間的一堵墻。
(一)輔導員
中層干部擁有相當豐富的工作實踐經驗和專業知識，可以在任務下達給員工后，幫助其完成，對其進行工作方法、實際操作、相關理論方面的指導和引導，使其在工作中學習到更多的知識，提高任務的執行力，從而順利完成所分配的任務。
(二)協調員
管理過程中可能會由于溝通的失誤、信息的失真等問題造成高層管理者與基層員工之間的隔閡。而中層干部更接近員工，更能體會和理解員工，可以從中斡旋、協調，使大家能夠齊心協力共同實現組織的目標。
(三)裁判員
供電企業生產、營銷目標的完成很大程度上要依靠員工積極性和工作熱情，而對員工的考核直接影響到員工工作的態度，如何做到客觀、公正、公平，是每個企業在進行績效考核時最為頭疼和關心的事情。中層干部由于可以直接從對工作任務的明確、對工作崗位職責的劃分、對員工日常工作的監督和觀察等方面獲得相當豐富的信息和數據，因而具有無可比擬的優勢，可以盡量保證考核的公平合理、客觀公正，起到公平裁判的作用。
(四)創意者
中層干部可以根據其獨到的洞察力，準確地領會領導的意圖，從而使戰略決策得到正確有效的傳達和執行。他們熟悉企業的生產經營活動，容易發現企業的問題所在，同時他們又有較深遠和大局性的思維，結合其自身的知識技能優勢，更容易提出新的改革方案和創新舉措，為企業的發展出謀劃策，成為帶著腦子上班的高效率的工作者。
二、中層干部執行力存在的問題
供電企業中層干部在執行力方面存在的問題主要表現在三個方面。一是高度上，戰略、計劃、方案在執行的過程當中，標準漸漸降低和衰減，甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠;或者有的單位和部門甚至沒有制定自己的策略和措施，只是停留在口頭上。二是速度上，計劃、方案執行得不堅決，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了執行速度。三是力度上，計劃、方案在執行過程中，虎頭蛇尾，沒有成效。
造成這些問題往往是因為中層干部在思想上存在誤區，他們認為執行屬于細節事務的層次，執行力主要體現在基層工作者。他們樂于布置任務，做決定，不重視過程管理與指導，想當然地認為執行力不強是下屬沒有按照自己的意志去落實。實際上，管理者制定目標和策略后更需要參與執行，只有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現，并及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。同時，在企業管理中，一項決策的完成，必須經過PDCA循環，有計劃、有實施，還要有檢查和修正，在整個過程中，員工主要是實施，而管理者卻要關注全過程，在執行的過程中，中層干部的作用更大，對中層干部的要求也更高。中層干部必須做到：不僅要告訴員工完成某項任務的標準和時間，還要在執行過程中進行檢查和協助，保證有最合適的員工去完成該項任務。
三、強化供電企業中層干部的執行力建設
中層干部自身的特殊性決定了建設企業執行力的關鍵在于塑造中層干部的人格魅力和執行力。
(一)中層干部要重視塑造人格魅力
“小勝靠智，大勝用德”，中層干部要從提高自身素質入手，不斷塑造個人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發揮好承上起下的作用。
1、要在職工中樹立自身良好的形象。中層干部必須具有感召力，有良好的品德和形象，使員工想到或看到他就充滿戰斗力。他要有良好的自控力，以身作則，率先垂范，才能使下屬聽從指揮。他應對下屬富有同情心，關心、理解下屬，幫他們解決所遇到的難題，與部下溝通，促進彼此的相互了解;他要勇于承擔責任，心甘情愿地去承擔下屬的過錯與缺點，當下屬犯了錯以后，他就應當承認自己是一個失敗的領導者，而推卸責任的管理人，就不配當領導，因為這樣的人不具備一個干部所應具備的基本的素質和最基本的做人道德。
2、中層干部要用自身的魅力和實力，讓職工心甘情愿的服從和信賴，而不是其在領導職位上的權威。魅力源于實力，新形勢下，供電企業發展對中層干部的能力建設提出了更高要求。中層干部要增強分析和判斷意識，在行業復雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認真分析形勢，具體預見力，自覺并堅定貫徹落實好上級的政策方針策略，緊緊圍繞自己的“一畝三分地”做好本職工作，使自己的工作跟上時展的步伐。要服從大局，增強合作意識。要站在企業大局上，將本職工作有機的與企業其它發展戰略結合，發揮高層決策的整體效應。要加強理論知識和業務知識的學習，努力學習、消化、吸收現代營銷知識、現代科學(教學案例，試卷，課件，教案)管理體系和現代信息技術，不斷更新知識庫。(二)中層干部要全面提升執行力
中層干部要成為合格的執行者應該努力提高以下九項能力。
1、領導能力。中層干部提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門職工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠中層干部一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有職工的共同努力才能完成的。
2、領悟能力。領悟力是對于一件事情的充分了解、正確判斷，以及科學(教學案例，試卷，課件，教案)把握、合理決策的掌控程度的具體表現。一個優秀的中層干部首先要學會聆聽，聽懂、聽全上級的意圖，弄清楚上級希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的程序、標準和要求。同時，對企業內外部環境都要能夠準確把握，科學(教學案例，試卷，課件，教案)判斷，從而適時調整自己，積極采取措施，使事情向著有利于企業及個人的方向發展。千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。
3、計劃能力。中層干部的首要職責就是將上級的決策轉化為具體的可執行的任務，并設立可衡量的、階段性的目標，制訂可操作的計劃，將計劃貫徹下去。如果僅是方向性的口號，而期待下屬去自行理解和籌劃行動，定會造成時間和資源的浪費及執行偏差。在計劃的實施與檢查中要把握關鍵問題和重點問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。
4、指揮能力。為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。指揮部屬，首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。
5、控制能力。控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用。控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。
6、協調能力。任何工作，如能制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成。但事實上，中層干部的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外單位部門、客戶之間的協調，要清楚最好的協調關系就是實現共贏。
7、授權能力。任何人的能力都是有限的，作為中層干部不能像專責、班組一線員工那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感。成就下屬，就是成就自己。
8、判斷能力。判斷對于中層管理者來說非常重要，供電企業經營和運轉錯綜復雜，常常需要中層管理者去了解事情的來龍去脈、因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案，這就要求洞察先機，未雨綢繆。
9、創新能力。要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，把工作的過程當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。
(三)全面提升中層干部執行力需要把握的問題
1、紀律。紀律是企業執行力當中最重要的環節，是企業的命脈。紀律不嚴，企業就會成為一盤散沙。只有嚴守紀律、令行禁止，一切行動聽指揮，步調一致抓執行，才能確保上通下達政令暢通，才能完成企業既定的任務目標。
2、速度。供電企業里面執行力歸根到底就是速度問題，要有更好的執行，必須要有執行的速度作為保障。
3、細節。細節是執行力的差距所在，細節影響品質，細節體現品位，細節顯示差異，細節決定成敗。燦爛星河是因無數星星匯聚，偉業豐功也是由瑣事小事積累，當把小事做精，把細節做亮的時候，執行力的問題也就會迎刃而解。
4、平衡。即執行力與能力的平衡，能力是執行力的基礎，執行力是能力的展現，沒有能力的執行力是盲目的、初級的執行力。
如果把供電企業比做一個人，那么高層管理者就是腦袋，其要思考企業的戰略，中層干部就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層干部的執行力不強，就像是脊梁很軟，缺“鈣”，支撐不了整個身體的正常活動;執行的方向和方式不對，就像是脊梁不正，整體的效果是歪的，這些都有悖于戰略和計劃的初衷。只有提高中層干部的執行力，才能真正提升企業的執行能力。
參考文獻：
1、張華.中層管理者執行力問題淺議[J].航天工業管理,2004(10).
2、王娟,王成吉.如何提升企業的戰略執行力[J].現代管理科學(教學案例，試卷，課件，教案),2005(11).
