中小企業國際化經營

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上海保隆實業股份有限公司（以下簡稱保隆公司）是一家民營企業，創建于1997年5月。保隆公司從汽車氣門嘴的出口起家，立足于汽車配件的銷售和生產。至2005年7月，已擁有4家生產公司和7家銷售公司，其生產的輪胎氣門嘴和不銹鋼排氣尾管的生產和銷售規模均居世界前列，其中氣門嘴占通用汽車公司使用量的25。

保隆公司在1997年成立之初，專門從事汽車氣門嘴的外銷，是一家純貿易型的公司。在氣門嘴這一細分市場中，保隆公司以優質服務和拼搏精神站穩了腳跟，同時于1998年入股某廠家拓展了產品線，增加了尾管消音器類產品。在1999年底，兩個主要產品線上已有80多個穩定的國外客戶。同年成立了生產氣門嘴類產品的工廠。此時公司規劃在十年內在全球布局8家銷售分公司，分別設在中西歐洲，東歐，日本，北美，南美，中西亞，大洋洲，非洲。2000年，保隆公司經與其35號客戶和100號客戶的協商，三方各持股33％成立了加拿大威樂公司，由于之前已許諾100號客戶為氣門嘴類產品的北美獨家，所以新成立的加拿大威樂公司以銷售尾管產品為主，目前年銷售額為600萬美元。

考慮到匈牙利經濟在東歐國家里相對發達，且在2005年將入歐盟，保隆公司打算在匈設立一家銷售分公司。但由于去匈牙利的工作簽證較難辦理，而且同時位于羅馬尼亞的98號客戶邀請去羅馬尼亞建公司，所以決定同羅馬尼亞方面進行合作。經過談判，雙方決議在羅馬尼亞成立合資公司，推廣保隆公司的氣門嘴和尾管類產品。2001年，羅馬尼亞銷售公司正式成立，目前已將產品打入當地的麥德龍和家樂福，年銷售收入達100萬美元。

2002年，因與尾管供應商關系破裂，保隆公司成立了自己的尾管生產公司。

在2005年，有百年歷史的EATON（為美國一家汽車集團，有一百多家分公司，生產卡車、變速箱等汽車整車和零部件產品）下屬公司DILL（專門生產汽門嘴）由于成本壓力太大，意欲出售。保隆公司看中了DILL廣大的原配渠道（即可以直接向美國三大汽車生產商供貨的渠道），通過協商，購買了DILL90％的股份，原公司的管理層持股10％，公司的原班人員保持不變。通過這一收購行為，保隆公司通過DILL將自己的氣門嘴產品和尾管賣給美國三大車廠。另一方面，由于氣門嘴可以低價從保隆公司購買，所以DILL在2005年當年就扭虧為盈，實現銷售收入108萬美元。

為進一步拓展西歐市場，在2005年年底，保隆公司在德國成立了歐洲威樂公司，主要是推廣尾管消音器系統，目前該公司發展態勢良好。

在2005年里，保隆公司開始嘗試通過知名度高的B2B網站進一步拓展海外市場，收效良好，獲得了許多新的客戶資源。

分析

企業家精神

對國際經營而言，沒有行動著的企業家，就無法啟動國際化戰略和國際化過程。國際化必須靠人去引發。GaryKnight(2000)指出，企業家精神對全球化下的中小企業至關重要，中小企業通過采用營銷創新、強調質量、專門化生產實現產品差異化而受益，而這些戰略離不開中小企業的企業家精神。趙優珍（2004）界定的企業家精神包括以下性質：能夠看到新組合的能力；有行動并開發這些新組合的愿望；認為按照自己的遠景做事比理性的計算更為重要；能夠說服他人向創新項目投資的能力；正確的把握時機。企業家則是按照這些標準從事創新活動的個人。

在上述的案例中，正是由于公司創始人的企業家精神，保隆公司實現了跳躍式國際化。公司成立之初就放眼國際市場，國際市場的銷售額占到總銷售額的95以上，是一家“天生”的國際企業。其次，在選擇進入的產業方面，選擇的是大公司不愿意做的氣門嘴和尾管，避開了激烈的競爭。此外，對于公司發展的方向，能夠較早的制定出長遠的規劃，并且能夠根據當地市場的實際情況慎重的去實現目標。因此，對中小企業而言，要在當今全球化的新形勢下生存和發展，與資源豐富的大公司相比，企業家精神更為關鍵。

專業化經營

專業化經營戰略是企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展，即企業集中力量生產(提供)一種主導產品(服務)，在市場戰略上采取在本行業主導市場上進行競爭的戰略。企業專業化理論最早是由美國人提出來的，主要是為了解決企業

生產效率低下的問題。柳海英、張瀟（2005）認為專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品，形成獨特的優勢，從而抓住主動權。白銳（2002）提出以市場規模化為背景，實施企業整合戰略，有效地進行規模化生產，可以取得行業內的成本優勢。

在上面的例子里，保隆公司從成立伊始，一直專注于氣門嘴和尾管的生產和銷售，并在這兩個領域內盡力擴大市場，同時擴大生產能力，實現規模經濟效益。即便是生產和銷售量達到世界領先水平，依然專注于這兩個產品線。根據我國中小企業的現狀和特點，搞好專業化經營，使自己具有穩定且有相當優勢的主營業務，保持和擴大自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎，也是增強企業核心競爭力的必要選擇。

進入模式選擇

中小企業進入國際市場的方式主要有以下幾種：

貿易方式進入所謂貿易進入方式是指產品在本國生產，然后通過貿易方式借助于一定的銷售網絡將自己的產品打入國際市場，同時積累國際化經營經驗，不斷跟蹤國際市場需求，改進產品質量，適應國際市場需求的變化。這是企業從事國際化經營的初級方式也是難度較小的方式，其優點是對企業跨國管理方面的要求較低、成本較低，但這不是絕對的，當目標市場國家貿易壁壘較高時，其交易成本要高且不穩定。

許可方式進入許可進入方式是指許可人通過許可協議把“無形財產的權力”授予被許可人，供后者使用一段時間，作為回報，許可人從被許可人處獲得使用費。該方式的優點在于許可人不必承擔用于打開外國市場所需的開發成本和風險，缺點是它不能使企業獲得為實現經驗曲線經濟所需的對生產、營銷和戰略的嚴密控制。

投資進入方式投資進入方式包括兩種：與東道國伙伴建立合資企業和在東道國建立獨資企業。合資進入方式有利于通過合資雙方的優勢互補實現雙贏，但在合資過程中組織不得力會使關鍵的技術控制權落入合資對方手中；獨資方式可以避免這一弊端，但獨資進入的難度及面臨的風險也是所有進入方式中最大的。

保隆公司的做法是，首先通過貿易方式進入市場。最初但是仍然有效的方法是參加各種展會，包括全球零部件展會和廣交會。通過鍥而不舍的努力和優良的服務，贏得了很多客戶。在貿易方式中，又可以分為直銷、通過當地經銷商開拓市場和通過傭金商銷售三種方式，具體方式視具體情況而定。其次，在前面這種方式的基礎上，加深對當地市場的了解，尋找可靠的合作伙伴，建立合資的銷售公司，以利用外方的銷售渠道。最后，當遇到合適的機會，就收購國外的同類企業。

結論

中小企業若想在國際化經營中獲得核心競爭力，必須實行專業化經營，而不宜采用多元化模式。中小企業進入國際市場，可以采取多種方式，初期宜采用貿易進入方式，在積累一定經驗的基礎上，再采取其他的進入方式，如合資或獨資。

參考文獻：

1.馬有才，陳紅，王同吉.從一則案例看中小企業的國際化經營策略[J].商業研究，2002.3

2.趙優珍.天生的國際企業——概念、現象、成因與啟示[J].國際商務研究，2004.3

3.趙優珍.中小企業國際化——企業家精神視角的分析與啟示[J].國際商務，2004.6

4.柳海英，張瀟.淺析中小企業發展戰略的選擇[J].商業研究，2005.4

內容摘要：國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量薄弱，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討

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關鍵詞：中小企業國際化經營

國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量要薄弱很多，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試，有的甚至從開創之初就已從事跨國經營。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營的歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討。