證券業競爭風險分析論文

前言：本站為你精心整理了證券業競爭風險分析論文范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：隨著我國證券經紀市場競爭的加劇，經紀人制度因其巨大的營銷潛力得到諸多券商的青睞。然而經紀人制度自身隱含的風險亦應得到經營者的重視。經紀人制度推行不當很可能會引起法律糾紛、人才流失和惡性競爭，進而增大經紀業務的運營風險，并且從傳統經營模式向經紀人模式的轉變過程也有可能使券商及員工利益受損。

因此，應以緩進為原則，積極建立經紀人的自我管理體系以控制潛在風險。浮動傭金制迫使券商的整體利潤水平攤薄，券商只有加強證券營銷，擴大銷售規模才有可能在競爭中立于不敗之地。而證券經紀人=實踐中，許多券商也將自己的經紀人組織稱為營銷團隊或其他名稱>制度的最大的優勢正是它強大的營銷潛能。經紀人制度=或稱營銷團隊制度>是典型的進攻型經營模式。從本質上講，它是通過改變傳統營業部職員的激勵約束制度來刺激強大的營銷潛力，挖掘客戶的潛在交易需求。在實踐中，不少券商實際上將小型的營業分支異化為少數經紀人組成的營銷團隊，從而大幅度擴展了營業網點的覆蓋面。從年開始，由原開封證券改制而來的新型券商富友證券建立了以經紀人團隊為核心的營業模式，在僅有三家營業部的情況下大幅度地拓展了市場份額，引起國內券商的矚目和競相效仿?。但市場上亦能聽到不少反對的聲音，一些券商認為證券經紀人制度并非是適合所有券商的靈丹妙藥，推行過程中的風險和阻力值得轉型中的券商慎重考慮。本文主要討論經紀人制度隱含的風險及其制度防范。

一、經紀人制度=或營銷團隊>的天然缺陷=一>經紀人的法律地位不明我國至今仍沒有任何法律規范明示證券經紀人的合法地位，甚至正式的法律文本中根本沒有證券經紀人這種提法。最初證券經紀人的得名來自對保險經紀人的模仿，許多券商推行這項制度時也充分借鑒了目前人壽保險經紀團隊的管理體制?@。由于法律地位不明，證券經紀人無法獨立承擔經營風險，證券經紀人的任何行為在法律上都將被視為其所屬營業部的行為，轉而由券商代為承擔風險責任。營業部將原有員工剝離出來行使營銷職能的目的就在于建立開放式的經營體制，通過經紀人團隊的自發收縮膨脹來增加經營彈性，減少固定成本支出，回避市場風險。而事實上法律上不獨立的經紀人組織反而可能由于自主性過強、疏于控制而加大經營風險。這種情況下，經紀人開發的客戶越多，券商面臨的風險就越大。典型的風險如經紀人代客理財造成的巨額虧損，可能遠遠大于經紀人營銷增加的傭金收入。

二、支持系統建設滯后，惡性競爭難以避免經紀人營銷體系的成功運轉前提是將營銷職能與金融產品的設計生產相分離，通過后臺生產加前臺銷售的模式強化經紀人的營銷效率，因而成功的經紀人營銷體系對券商總部的后臺支持系統要求是比較高的。雖然目前市場上亦有券商通過銷售簡單的“通道型”產品取得相對的成功，但我們認為，當市場上許多券商都開始推行這種營銷體系時，繼續依靠簡單產品和缺乏支持的經紀人組織生存的券商將必然地走向衰落。由于傳統營業部職員習慣于“坐商”角色，與營銷相關的職業技能培訓、信息系統建設、研究力量組織等輔助銷售的功能系統都必須從頭開始規劃，更無法有效地與前臺銷售力量結合。在支持系統滯后的條件下，急于拓展業務的經紀人團隊面對客戶并無真正差別化的金融產品可賣，那么其營銷行為必然流于低層次的價格競爭，像壽險經紀人初期那樣靠拉關系擴大銷量。當市場上所有的經紀人都采取這種方式競爭時，營業部的利潤將進一步攤薄，日益深陷價格泥潭。如果忽視價值型營銷的理念成為市場中的主流，全部經紀人的營銷合力會進一步透支客戶資源的潛力，快速誘發客戶與券商之間的信任危機，迫使證券經濟市場的規模縮小，破壞證券市場的長期均衡。最終，看似簡單的經紀人制度通過連鎖反應，間接危及整個證券市場的價格水平和資金融通效率。這種大家都不愿看到的結局其實已有其他行業的先行者提供了豐富的教訓，典型的如快餐業中的紅高粱連鎖加盟店。

三$經營成本結構上的轉換易于損耗人力資本的整體貢獻經紀人資薪與業務拓展效果密切掛鉤，客觀上促成了營業部經營成本重心從固定成本向變動成本的轉化。對習慣固定資薪結構的原有員工來說，與業績掛鉤的資薪結構往往意味著較大的風險，甚至實際收入的減少，從而易于招致員工的不滿情緒。來自基層的反對力量雖然不如決策層的反對直接，但卻會以間接的消極怠工、降低客戶認同度等形式表現出來，這種消極的抵抗將會大幅降低人力資本的整體效率，而且易于使原本正確的投資決策日漸偏離正常軌道，影響高層推動轉型的信心。二、經紀人制度推行中的過程風險一$轉型方式選擇不當的風險由傳統經紀業務模式向以經紀人制度為主體的營銷模式轉型是一個充滿變數的動態過程。由于國內大多數券商并沒有控制營銷組織的現成經驗，在轉型的初期必然會出現多方面的制度和管理漏洞。如果經紀人的服務質量跟不上，反而可能會使推行經紀人制度的券商的長期利益受損。券商出于激勵原有營業部員工向經紀人轉型的考慮，從一開始就會采取積極的營銷措施提高客戶的認同度和主動性。其中一些舉措如向主動轉型的客戶給予更高的傭金折扣和贈送價值不菲的禮品等$由于過于向有意轉型的客戶傾斜而易于激發未轉型客戶的不滿，如果控制不力，反而可能加速客戶向競爭者流失。

此外，積極的營銷預期將帶動有效的客戶自發傳播，而客戶自發傳播從而引起自發需求的假設可能由于傳播速度過快而違背“以時間換制度”的初衷。轉而接受經紀人模式的客戶數量應在不同時點上與公司接受新客戶的能力相匹配。實踐中，通常人們容易頭腦過熱，忽視過程控制，采取激進的做法，誘使長期運營中積累起來的矛盾驟然爆發。當前市場上較成功的案例通常都是適應一定背景條件的，比如新設券商由于老客戶的數量幾乎可以忽略不計，因而采取存量客戶競拍的方式是可行的。而已經在地方市場上存續多年的券商如果盲目照搬，新老客戶間的矛盾、營銷人員之間的矛盾將成為成功推行的重大阻力。二$總部與營業部之間的配合風險營業部與券商總部由于所處的決策層次不同，決策習慣上必然存在一定的差異。經紀人制度的推行是與具體營業部生存發展息息相關的，從根本上說是由營業部的需求拉動起來的，只是考慮到營業部研究水平有限及視角過于微觀的局限性，轉型方案的設計和實施通常由券商總部統一規劃實施。但這樣的實施過程就存在著總部與營業部間的配合不當風險，很容易造成極端的現象，即營業部在轉型方案的設計上毫無作為而選擇聽任總部安排。營業部不支持經紀人模式或消極對抗的風險亦值得轉型中的券商重視。傳統營業部與券商總部在地理位置上的分離使營業部難以得到有效監控，許多券商所了解的營業部情況僅限于營業部提交的財務報告。由此，總部制定的轉型方案如果事先未能得到營業部的認同，可能將會給營業部管理者的既得利益帶來不利影響，在實施中就難以取得預期效果；反之，若總部對營業部轉型實施管制過嚴過細，一方面可能因缺乏對當地市場的直觀了解而提出偏差較大的方案，另一方面會大幅削弱營業部執行的積極性。這種兩難境地通常會迫使總部作出妥協，放寬對營業部的限制，從而造成營業部風險監控不力的局面。

三、經紀人制度風險的控制與防范強化制度控制，建立經紀人團隊的自我管理體系證券經紀人制度的雙刃劍特性決定了必須要建立相應的風險防范制度以求與經紀管理體系相得益彰。如下圖：可把風險防范制度根據時間序列的不同分成兩類，一類是創設階段的準入型風險控制方法，包括資格審核、創業基金制和完善的培訓體系；另一類是經營階段的日常風險控制方法，包括銷售人獨立核算制、經營風險準備制及營銷管理總部的日常監控。創設階段的風險控制制度主要是為了保證素質較高的營銷隊伍，分別對銷售人的證券知識或經驗、創業資金額度及市場營銷知識作出一定要求，如富友證券規定：設立銷售組織需由與公司簽約員工所組成，創業基金不低于%萬元（特殊情況經營銷總部書面批準后不低于&萬元），銷售人員需經過總部組織的專業營銷培訓及考試后持證上崗’。關于培訓體系的建設，我們認為最有效的途徑是借鑒壽險公司的培訓體系或者直接請壽險公司培訓人員參與。由于以往公司經紀業務是幾乎沒有營銷概念的“坐商”，營業部員工普遍缺乏營銷意識，因而建設培訓體系的第一步，就是向銷售人員灌輸證券營銷意識，從根本上撬動營銷人員的理念。接下來，只要不吝給予業績優秀的銷售人員以豐厚的回報，樹立榜樣，銷售人員之間互相競爭、互相促進的機制很容易自發地形成。經營階段的控制制度主要是為了防止銷售組織操縱客戶資源、銷售人訴訟損失及銷售組織間惡性競爭或串謀欺騙公司的行為。超級秘書網

風險準備計提制與創設階段的創業基金共同形成銷售組織的風險保證金，按一定順序處理經營虧損、訴訟損失以及違約金支付，其中違約金賠償對于防止因銷售人員退而造成的客戶流失，是一個行之有效的方案。營銷管理總部對銷售組織的制約是一項較為繁雜的日常性工作，包括監督銷售人員行為、協調銷售關系、審理業務報告、廣告策略監控等，主要目的是為了督促銷售組織加強風險內控。這里不一一贅述。K二L過程風險控制宜緩進傳統券商推行經紀人制度時應采用與新型券商不同的“并軌型”轉型模式，以緩進為原則，兼顧攻擊性與防守性K由于地方市場上潛在客戶有限，傳統券商可能更應注重防守型策略L，分散風險，將轉型后期的矛盾分解到各個階段處理。其實這種漸進的過程只是將公司有限的人力資源集中在某個時段的少數客戶身上，用延長時間換取制度效應的不足，并不一定指時間過程上的滯后。在經紀人制度推行中，可考慮選擇倒置式的決策程序，重視營業部的參與程度，即由券商總部組織調研小組在總量數據的基礎上形成初步決策方案，再尋找有意向的營業部試行，進而得出實際性的修改意見，如此尋找試點、反復論證，最終得出針對營業部的個性化方案在較長時期內貫徹實施。這種決策程序，由于保持了方案制訂者與營業部經營者的密切接觸，易于溝通理解并達成一致意見，減小推行阻力。

來自客戶的阻力對營業部至關重要。營業部在探索經紀人模式時需允許可逆過程發生，理解客戶的不同選擇。客戶理解公司的同時，公司更應該充分理解客戶，想客戶之所想，構建開放式的營銷體制。選擇經紀人模式之后的客戶如覺不滿，在并行轉換期間還可以要求改為原有公司管理模式。隨著雙方改變進程的加速，慣于反復的客戶最終將會做出確定性的選擇，最終轉型結束時仍不認同公司經營理念的客戶將自然地被排斥在外。這部分客戶的流失可視為轉型的正常成本。此外，加強支持系統建設，亦會對緩解推行風險起到有力的支撐作用。如1MN系統的有效運轉、薪酬體系的相應改革、營業部積極企業文化的建設等支持系統都會影響到經紀人制度的順利推行。適當的支持系統會大幅提高經紀人對券商及營業部的依賴性，降低經紀人的道德風險，進而促進營業部在證券經紀人制度上的成功。