探索破解駐外員工管理之難
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一、駐外人員管理難的原因分析
(一)派出了不該派出的人———員工的需求多樣性
目前，企業在派出員工之前，往往從企業自身的要求和利益出發，非常關注企業目標的達成，派出員工的工作經驗、個人技能和外派崗位的匹配性，而忽視員工需要的多樣性。每個個體由于其出身、家庭背景和人生階段的不同，其需要是五花八門，從職業追求來說，有些員工追求職業的成功，有些員工追求家庭的幸福，有些員工則不喜歡承擔壓力，向往自由的生活。企業的外派帶有剛性，而員工的需求帶有彈性，兩者之間的差異越大，外派員工的成功率就越小。
(二)談錢不傷感情———駐外員工的薪酬期望高
目前，企業對駐外人員的薪資管理大多采用本部標準薪酬再加上駐外補貼的方式。加上駐外補貼后，駐外人員的薪資比本部人員來說是高了，但是，由于所處地域的復雜性，不同企業的駐外人員有個相互比較，員工往往和央企、500強、外企比，一番比較之后，駐外補貼的激勵作用就小了很多。有些駐外員工在外開銷無節制，休息日回家探望父母和配偶差旅費支出非常大，綜合考慮下來還不如在本部劃算。反過來說，企業對駐外員工的薪酬管理經常限于兩難境地。如果駐外人員的薪資水平過低，駐外工作更加無人問津，無人可派；如果駐外人員的薪資水平過高，時間一長，當地人員出現攀比心理，當地員工的工作積極性大受影響。
(三)回來提職不？———駐外員工職業發展要求高
駐外人員的職業發展，一直是駐外人員管理的難題。企業是鐵打的營盤流水的兵，特別是駐外分支機構，提供的工作機會是暫時的。項目開始了派出人員，項目結束了，有的召回本部，有的就地解散，有的則派往另一個項目繼續駐外。對于企業來說，企業考慮的是哪兒有個坑就塞進一個合適大小的蘿卜，對于員工來說，我今天在這個坑，希望明天換一個更大的坑。企業往往缺乏對員工職業成長的長期規劃，忽視了駐外員工的職業發展需要，這使得駐外員工有一種職業上的不安全感，一旦有機會，立馬跳槽。另外，由于企業的重要人事選拔往往在本部進行，重要的職位也都設置在本部，駐外員工較少能參與到在本部企業的職位競爭。企業對駐外員工的考核，往往以目標任務完成為標準，個人優秀的表現很難看到，有時候，越是優秀的員工，即使本部有合適的崗位，也會以沒有合適的對象頂替駐外崗位空缺而不予考慮，駐外工作的時間反而越久。
(四)老婆孩子難！———駐外員工家庭壓力大
企業選擇外派員工，往往會挑選有一定年齡閱歷的，有的企業會優先考慮已經成家的，因為他們更加有責任，工作更穩定。恰恰是這些人，他們的外派意愿最低。駐外工作后，家中的事務很難顧及到，特別是家庭遇到的一些急事、難事需要火速處理的時候，駐外員工往往心急如焚，公司本部管理人員往往也幫不上忙。美國一個高科技公司的調查表明，駐外員工的離婚率顯著的高于非駐外員工。試想一下，一方面，駐外員工在緊張忙碌的工作結束后，得不到家庭的溫暖和慰藉，心理壓力與日俱增；另一方面，駐外員工的家屬在家獨自承擔撫養老人和小孩的重任，日復一日的做出犧牲，這樣的情況是不可持久的，時間長了，不但影響工作效率，也影響了雙方的生活質量，離職率必定會上升。(五)寂寞空虛苦———駐外人員工作之外易受誘惑駐外員工派往地和企業本部所在地由于地域文化的差異，一時很難建立起朋友娛樂圈子，日常接觸的也大多是業務單位，由于經濟厲害關系，不能建立起真正的友誼，駐外人員往往陷身于文化孤島。有的駐外員工受社會不良風氣的影響，業務時間沉迷于賭博活動；有的駐外員工經受不起業務關聯單位有意無意的鼓動和誘惑，接收業務關聯單位的宴請和賄賂，做有損公司利益的事情；有的駐外員工則沉迷與網絡游戲，影響了正常工作，使得駐外項目的績效大受影響。
(一)選對的人———建立科學的甄選機制
派誰去呢？這是個問題。過去，企業往往從自身需求出發，選擇業務技能符合崗位需求的員工派出，忽視了外派員工的內心需求，從而導致外派的失敗。因此，要挑選合適的駐外對象，建立科學的駐外人員甄選機制是第一步。要對選派對象進行綜合評估，不能僅僅從崗位技能和經營管理能力方面來考慮，要匹配外派人員的業務能力、適應能力、抗壓能力、個性特點、家庭背景、人際關系的處理能力等各個方面。崗位技能僅僅是完成任務所需，而綜合的各項能力、性格和社會關系的特點才能決定駐外工作的順利和持久。其次，要采取科學的方法甄別外派人員的心理需求、人格特點和深層次動機。企業不能僅僅憑借面試、個人印象和業務考試這些手段來選擇外派人員，要綜合采用心理測評、情景模擬技術、評價中心技術、人格測試等先進手段來選拔合適的外派對象。
(二)豐富彈性———創新駐外人員薪酬管理
重賞之下必有勇夫，薪酬是駐外人員最關注、最現實的問題。當前企業往往采用總部標準薪酬+駐外補貼的方式，這種薪酬制度既不豐富，又缺乏彈性，而且還容易引起當地聘用員工的不滿。因此，薪酬豐富化、彈性化是駐外人員管理的大勢所趨。薪酬豐富化，就是既要考慮企業的戰略規劃、財務成本和目標考核，又要充分考慮員工對駐外薪酬的感受和期望，統籌兼顧。在原有基本薪酬上，可以增加駐外人員的家庭補貼、差旅補貼、租房補貼、醫療補貼、節日慰問金等項目。對于有條件的企業，可以對堅持駐外工作五年以上的員工設立忠誠獎，獎金為年薪的20%，能大大降低駐外人員的離職率。薪酬彈性化，就是要考慮不同的員工對薪酬福利的需求。彈性薪酬又稱為“自助餐式薪酬”，在彈性薪酬制度中，員工可以從企業的一份列有各種薪酬福利項目的菜單中選擇。例如，某公司原先的駐外人員薪酬福利計劃包括基本工資、駐外補貼、差旅補助、帶薪年休等，該公司實行彈性薪酬后，在原有基礎上，根據員工的需求，再提供諸如國外休假補助，人壽保險，演唱會門票，美容券等，每一個員工則根據他的崗位、駐外年限、婚姻狀況等發給數目不等的限額，員工再以分配到的限額去認購所需要的額外福利。這樣的薪酬制度就非常彈性，也非常人性化。
(三)引導成長———做好外派人員職業生涯規劃
要想真正的留住駐外員工并持續的激勵，做好駐外人員的職業生涯規劃是關鍵的一環。在外派過程中有效的引入職業生涯規劃的概念，幫助員工制定適合自己的事業發展規劃不失為解決外派失敗的一劑“良藥”。職業生涯規劃與管理作為一種有效的自我管理的手段，可以幫助員工建立明確的職業目標，激發員工工作積極性，將工作當成事業來經營并為之而奮斗。做好駐外人員的職業生涯管理，企業必須對駐外人員的發展有一個明晰的規劃，不僅僅考慮現在的崗位空缺，而要考慮駐外人員五年、十年之后的發展。這需要企業清楚的了解駐外人員自身的能力水平和職業期望，并以此為依據為員工量身訂制一套行之有效的職業發展規劃。對員工在工作過程中出現的現實與期望之間的沖突要合理處理，盡量使二者達到一致，避免員工產生挫敗感。要糾正員工將駐外工作看成是一項命令式的任務，而要看成是職業發展過程中關鍵的一環。有些企業就規定，駐外工作是中層干部晉升高管的必備條件，這樣就能較大的激發員工的駐外意愿。員工的職業生涯規劃是企業和個人雙方努力的結果，兩者必須加強互動，企業對員工發展必須保持持續的關注，必要時給予物質、人文和心理上的關懷，這樣才能促進企業和員工的雙贏。
(四)幫助家屬———解決駐外人員的后顧之憂
駐外人員最內疚的就是愧對家人了，如果企業能解決駐外人員的后顧之憂，這對提高駐外人員的自信心和主觀幸福感是非常有益的。怎么幫助駐外員工的家屬呢？企業可以提供家屬前往駐外人員工作地的差旅費用；可以為駐外員工家屬設立應急備用資金；可以為駐外員工家庭購買包括裝修、管道疏通、搬家服務、家電統保、父母意外醫療保險、子女教育補貼等服務。我們不妨看一下其他公司的經驗。中國遠洋運輸公司2003年起就允許駐外員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。荷蘭皇家殼牌公司向駐外經理的配偶和女朋友提供職業顧問，甚至為配偶找工作。3M公司向駐外經理的配偶們提供差旅津貼，并允許駐外員工的配偶請事假甚至離職。這些做法值得我們借鑒。
(五)豐富生活———抓好駐外人員業余文化生活
駐外人員長期在外，工作繁忙，壓力較大，生活又很單調，因此，有必要進行人文關懷，豐富業務文化生活，促進職工心理和諧。企業可以定期召回駐外人員，交流工作和生活，對駐外人員的心理需求盡量滿足，對他們的要求給予足夠的重視。駐外經理可以從抓好與駐外員工生活密切相關的食堂、公寓、業余文化生活入手，以花色多樣的自助餐、酒店式公寓管理做好后勤服務；可以因地制宜開展文化活動，組織青年員工聯誼活動，給未婚員工牽線搭橋，讓他們切實感受到組織的關心和大家庭的溫暖。總之，對駐外人員的管理要全面考慮，統籌兼顧，全程管理，不僅需要從物質上，更要從精神上給予足夠的支持和關懷，只有這樣才能從根本上解決駐外人員的管理難題。
作者：周堅單位：浙江省經協集團有限公司
