銀行并購協(xié)同管理

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內(nèi)容摘要：目前，銀行并購呈現(xiàn)出數(shù)量多、規(guī)模巨大、強強聯(lián)合、橫向并購為主的特征。但實證研究發(fā)現(xiàn)銀行并購在總體上缺乏效率，導致理論邏輯與現(xiàn)實表現(xiàn)不符，并購未能實現(xiàn)預期的協(xié)同效應。本文從并購價格、戰(zhàn)略、操作效率、并購整合等方面剖析了并購協(xié)同效應陷阱，并提出了相應的系統(tǒng)應對策略。

關鍵詞：銀行協(xié)同效應陷阱層次分析法（AHP）

發(fā)揮協(xié)同效應是銀行并購的基本理念，協(xié)同效應大于零，銀行并購才是有效率的。協(xié)同效應的多少也決定著銀行并購的成敗。然而，在現(xiàn)實中人們對協(xié)同效應的內(nèi)在邏輯缺乏深刻的理解和把握，片面地追求協(xié)同效應，最終也就導致了銀行并購的無效率。

銀行并購的協(xié)同效應

（一）協(xié)同效應的基本內(nèi)涵

IgorAnsoff(1965)首次提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念。安德魯•坎貝爾等(2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中說：“通俗地講，協(xié)同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應就發(fā)生了”。他還從資源形態(tài)或資產(chǎn)特性的角度區(qū)別了協(xié)同效應與互補效應，即“互補效應主要是通過對可見資源的使用來實現(xiàn)的，而協(xié)同效應則主要是通過對隱性資產(chǎn)的使用來實現(xiàn)的”。蒂姆•欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關于企業(yè)協(xié)同的實現(xiàn)方式，指出企業(yè)可以通過共享技能、共享有形資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應商的談判和聯(lián)合力量等方式實現(xiàn)協(xié)同。

（二）銀行并購協(xié)同效應的表現(xiàn)形式

運營協(xié)同。運營協(xié)同往往基于各種有形資源共享，這些有形資源包括生產(chǎn)經(jīng)營中的各種要素，如資金、辦公場所和設施、銷售隊伍、管理和研發(fā)人員等；客戶或市場協(xié)同。銀行向老客戶銷售新產(chǎn)品，能減少市場開發(fā)與搜尋的成本，增加銷售收入，提供一體化服務，能夠提高客戶滿意度，使客戶關系更加穩(wěn)定；財務協(xié)同。銀行轉型為金融集團，資本和規(guī)模優(yōu)勢增強，經(jīng)營風險和資金成本降低，通過對財務資源進行統(tǒng)一規(guī)劃使用，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的業(yè)務可支持產(chǎn)生負向現(xiàn)金流的業(yè)務，內(nèi)部資金運用更有效率；管理協(xié)同。由于效率差異與學習效應，集團中較高效率的公司通過技能轉移方式提高較低效率的公司的研發(fā)技術水平和管理水平，使經(jīng)營成本下降和收入增加，從而提高整體收益。

（三）銀行并購中的協(xié)同效應陷阱

對目標企業(yè)的出價過高不符合目標企業(yè)的真實價值。溢價過高是公司難以實現(xiàn)協(xié)同效應的最直接的決定因素。許多并購項目根據(jù)溢價水平就可以判斷出并購是否成功，而利用并購績效補償溢價是有難度的。但事實上，協(xié)同效應常常小于并購溢價甚至小于零，這就是協(xié)同效應的陷阱。

收購對象的選擇不符合收購主體的經(jīng)營方向和收購主體的發(fā)展戰(zhàn)略。并購方通過這一并購希望目標企業(yè)實現(xiàn)什么樣的戰(zhàn)略目標，收購目標企業(yè)可以在哪里獲取收益，可以在價值鏈上的哪些或哪個環(huán)節(jié)增值，收購完成后企業(yè)采取什么樣的競爭戰(zhàn)略等。這些問題在收購前都必須明確。

并購過程缺乏操作效率。并購完成以后，會留下一些“后遺癥”，目標企業(yè)出現(xiàn)的一些或有事項不能得到妥善解決，會產(chǎn)生法律糾紛。購并過程完成后，企業(yè)不能進入正常運轉。

并購整合失敗。不能夠盡快形成收購主體與目標企業(yè)的有效整合，包括生產(chǎn)經(jīng)營的整合、各種資源的整合、管理團隊的整合、企業(yè)文化的整合等。

防范銀行并購協(xié)同效應陷阱的對策

（一）科學評估并購目標的價值并制定合理的價格區(qū)間

以資產(chǎn)為基礎的評估模式。該模式以賬面價值調(diào)整法為典型，即在審查賬面價值的真實性后，對資產(chǎn)項目和負債項進行調(diào)整，調(diào)整后的資產(chǎn)價值減去調(diào)整后的負債所得凈值即為目標企業(yè)的價值評估依據(jù)；以市場為基礎的評估模式。市場比較法為該模式的代表，即選擇類似企業(yè)已公開的并購案，分析采樣企業(yè)的資本化市場價值=并購單價只股數(shù)債務市場價值，并計算資本化市價乘數(shù)=資本化市價稅前凈利等財務數(shù)值，最后以此乘數(shù)分別乘上目標企業(yè)相應的財務數(shù)值，可得目標企業(yè)市場價值；以收益為基礎的評估模式。該模式尤以現(xiàn)金流量折現(xiàn)法為代表，即將企業(yè)所有的資產(chǎn)在未來繼續(xù)經(jīng)營的情況下產(chǎn)生的預期收益，按照設定的折扣率折算成現(xiàn)值，并以此來確定企業(yè)價值。

本文認為，有必要將層次分析法（AHP）運用到企業(yè)價值評估體系中去，依據(jù)各估價方法對目標企業(yè)價值評估的重要性，選擇幾種方法分別計算價值，然后依據(jù)其權重計算目標企業(yè)的最終價值。具體過程如下：

1.建立評估方法層次結構。依據(jù)目標企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模對評估方法進行大致初選，目的是簡化層次結構，提高可操作性。例如假設目標企業(yè)是上市公司，可以選取整隊性強的部分指標，獲得如圖1所示的層次結構。

2.構造比較判斷矩陣。可邀請專家首先判斷B1、B2、B3對于目標層（A）的相對重要性，然后比較C層的六個元素對于B層的相對重要性。為提高判斷精度，應采用兩兩比較法，借助比較方格可獲得比較判斷矩陣。

3.計算比較判斷矩陣的最大特征根及其對應的特征向量。以矩陣A為例，求方程|A-λI|=0的解，得到參數(shù)λ1,λ2,λ3,...,λn，稱為矩陣A的特征根。式中A為比較判斷矩陣，I為單位矩陣。從n個特征根中挑出最大解λmax，再由特征方程解出特征向量X。

4.計算各元素權重。將特征向量進行歸一化處理，使得，求得B1,B2,B3相對A層的權重ω1。

5.一致性檢驗。顯然，所得上式符合條件，由于企業(yè)價值評估的復雜性及專家認識的局限性，專家所作判斷矩陣與客觀可能不一致，因此需要對比較判斷矩陣計算一致性比例指標并作檢驗。

在式（2）中，R.I.為隨機一致性指標，可根據(jù)矩陣的階次查表得到。當C.R.≤1時，則認為判斷矩陣A具有滿意的一致性，由此得到的權重向量ω1可以使用。

6.計算層元素時層的權重。同樣方法可以計算C層元素對B層的權重向量ω2，由ω1•ω2即可得到C層種方法對企業(yè)價值評估的權重向量ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)。

7.選擇方法以進行價值評估。由ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)可以得到各種方法的重要性排序。在實際進行目標企業(yè)價值評估時，為了簡化評估工作，可以根據(jù)實際工作情況選擇較為重要的幾種方法進行評估。

8.得出最終評估價值。運用所選出的幾種方法分別評估計算目標企業(yè)價值，然后分別乘以權重，相加可得到目標企業(yè)最終評估價值。

為了避免因協(xié)同效應而支付給目標企業(yè)過高的溢價，并購方應該提高自身的價值評估能力。首先，并購方必須對目標企業(yè)獨立價值進行評估，這是整個并購價值評估的基礎環(huán)節(jié)。通過測算目標企業(yè)的合理價值，對比并購支付價格與目標企業(yè)的合理價值做出初步的支付決策；其次，對并購整體價值進行評估。通過并購雙方企業(yè)并購的協(xié)同效應大小來判斷并購所創(chuàng)造的新的價值大小，再結合前面對比的情況做出最后的決策。

（二）并購戰(zhàn)略導向應追求可持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢

首先，銀行在采取并購前應當做好環(huán)境分析。包括：行業(yè)競爭狀況分析、內(nèi)部環(huán)境分析、目標企業(yè)的風險分析。其次，企業(yè)應當確定經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。如果并購銀行事先缺乏計劃，沒有制定一整套的經(jīng)營戰(zhàn)略，將最終導致市場競爭的失敗。因此，經(jīng)營戰(zhàn)略必須明確新企業(yè)如何在行業(yè)的整個價值鏈中更加富有競爭力。

（三）有效系統(tǒng)整合是關鍵

系統(tǒng)完善的整合計劃。并購戰(zhàn)略能否成功實現(xiàn)其目標，能否達到其所追求的協(xié)同效應，關鍵在于要有一個詳細的系統(tǒng)整合計劃，因此為了實現(xiàn)協(xié)同效應的目標，在目標銀行確定后，收購方就要進行深入調(diào)查，對目標銀行的文化、財務、技術、人事、會計、營銷和管理等方面進行評價；并購活動的整合。并購后整合的內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合，并購銀行應以企業(yè)核心資源為導向，從計劃、實施、控制所有環(huán)節(jié)對目標企業(yè)進行一體化整合，把目標企業(yè)的經(jīng)營全過程納入主體企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略之中，實現(xiàn)“戰(zhàn)略協(xié)同”。組織整合，并購完成后，并購銀行應盡快熟悉被并購銀行的人員信息，同時讓被并購方了解和接受自己，然后根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構。財務整合，其目的是運用財務整合理論建立起一套高效健全的財務制度體系，實現(xiàn)對并購公司經(jīng)營、投資、融資活動的有效財務管理，最終達到并購收益最大化。文化整合，并購雙方由于區(qū)域不同、規(guī)模不同、制度不同、文化背景不同從而形成不同的企業(yè)文化，兩種企業(yè)文化不可避免地發(fā)生沖突，進而影響并購績效。人力資源整合，人力資源整合中最重要的問題是留住人才、穩(wěn)定人才、激勵人才，以減少因并購而引起的人員震蕩，最大限度地調(diào)動所有人員的工作積極性；實施有效的管理溝通。整個并購的溝通過程包括并購的事前溝通和并購后整合溝通，并購前就應當有非正式的溝通渠道，整合進行時，應當建立一個常規(guī)的溝通程序過程，包括正式和非正式；整合的原則。應該確定出明確的合并目標和戰(zhàn)略，明確提出合并后的整合目標，并追蹤目標的完成情況。

參考文獻：

1.孫濤，王立杰.上市公司并購中目標公司的三段論定價方法研究.價格理論與實踐，2002

2.(美)賽羅沃，楊炯譯.協(xié)同效應的陷阱[M].上海遠東出版社，2000