商業銀行最新發展

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一、西方商業銀行的最新發展動向

近年來，西方各大知名銀行根據經濟全球化和金融自由化的宏觀大環境興起了新一輪的改革，通過兼并、重組等手段調整自己的競爭戰略，采用了更具競爭力的差異化戰略，其發展出現了許多新動向。

（一）投資銀行業務與零售業務成為重要利潤來源

2001年以來，西方大銀行的企業貸款余額呈明顯的下降趨勢，而非利差業務收入的比重持續上升。這其中除中間業務收入比重一直較大、保險業務收入與衍生品利潤增長以外，投資銀行業務收入迅速發展以及零售業務日益成為商業銀行的主要利潤來源是其全能化經營的最新特征。

在金融系統由銀行主導型向金融市場主導型轉變的背景下，傳統儲戶為尋求盡可能高的收益主動向投資者轉化。而且全球金融業的發展趨勢不會被資本市場的周期性調整所影響，這些長期趨勢是國際銀行結構重組的價值取向。因此，商業銀行迫切需要打破長短期資金市場之間的壁壘，在經營上實現資本市場業務與傳統商業銀行業務的全面融合，為客戶提供全方位集資本優勢和信息優勢于一體的綜合服務。

商業銀行的贏利雖然比較穩定，股本收益率其實并不高（通常在10%左右）。而投資銀行的股本收益率通常是商業銀行股本收益率的兩倍，投資銀行收益卻又受資本市場不確定性的影響具有不穩定和抗風險能力差的弱點。因此，商業銀行發展投行業務一方面可以在批發和零售兩種業務上為客戶提供廣泛的金融服務，保證收益的穩定性；另一方面可以改善商業銀行的股本收益率，增強商業銀行的資本實力。20世紀90年代以來，西方商業銀行就一直在通過并購大力發展自己的投資銀行業務，并取得了不錯的效果。如2003年，匯豐控股的投行業務收人已占集團稅前盈利的33%；花旗集團的全球投行收入為83億美元，而摩根士丹利的投行業務收入則達到了110億美元。

資本市場的發展推動商業銀行資產業務的經營重心逐步由批發型公司信貸向零售型消費信貸和信用卡領域過渡。近年來，在全球持續低利率政策的刺激下，個人消費信貸業務有了快速穩定的發展，以個人客戶為主的零售銀行日益表現出強大的生命力。個人銀行業務盈利較為穩定，目前是大部分國際領先商業銀行的主要利潤來源。從西方知名商業銀行的利潤結構中，我們可以清晰地發現這一傾向。2003年，花旗集團的利潤結構中，全球消費者集團和私人客戶服務對利潤的貢獻度分別為55%和4%，兩者之和近60%；匯豐控股個人金融服務和私人銀行所創造的利潤分別占到利潤總額的44%和2%；而德意志銀行的私人客戶及資產管理對利潤貢獻度達到54%之強。

收入結構的變化使得西方商業銀行一方面可以享有規模經濟效益，另一方面可以更好地分散與規避市場不均衡帶來的風險，有力地保障了西方商業銀行在日益動蕩的金融市場中保持比較穩定的增長。

（二）企業文化和品牌日益成為重要的戰略依賴

企業文化決定企業戰略，企業戰略決定企業成敗。優秀的、以人為本的企業文化有助于營造員工的和諧，有助于企業迅速適應外部市場環境的變化，因此，企業文化管理已經成為商業銀行管理的核心。一直以來，西方商業銀行都特別強調把企業文化深深植根于每個員工心中，對一貫的文化與經營作風的堅持和延續，使其形成了各自對產品、市場和業務的共同價值理念。形成了諸如摩根大通的“使命、目標、價值”企業文化，花旗銀行“藏不住”的人才管理文化，瑞士信貸銀行獨特的企業風險文化等極具競爭力的企業文化。

由于商業銀行的產品具有可復制性程度較高、技術壁壘較小的特點，許多商業銀行推出的產品和服務除名稱不同外，功能基本上沒有太大差別。因此，在幾近同質化的商業銀行產品競爭中，要獲取競爭優勢，惟有得到消費者的品牌認知和肯定才能在競爭中立于不敗之地。當前國際商業銀行間的競爭已經淡化了產品和服務的差異，轉而注重產品品牌的較量。這其中做得比較出色的首推花旗銀行。近年來，花旗一直把品牌意識作為創立金融品牌產品的關鍵，鼓勵員工積極開創品牌，并將金融產品服務質量的提高和品牌產品的創建同步進行，建立了以客戶為導向的、以“花旗”命名的綜合服務機制。經過多年不懈的努力，花旗銀行的品牌價值已穩居世界金融業榜首，成為全球金融業界品牌戰略的典范。

（三）國際化程度與海外資產數額不斷提高

全球經濟分工的細化使企業市場的國界日益模糊。出于分散經營風險和獲取更大收益等目的，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，并與國際企業的跨國經濟、國際資本流動相輔相成。西方商業銀行，特別是跨國商業銀行的國際化程度逐步提高，銀行業務的地域擴張已經遠遠超越國界而走向全球化，銀行機構國際化、經營地域全球化趨勢十分明顯。如花旗集團的分行、子公司、附屬機構在全球100多個國家，匯豐銀行的分支機構遍布79個國家。另據英國《銀行家》雜志的一項調查表明，西方知名大銀行的海外資產占有率呈明顯上升趨勢，海外資產占總資產的比重超過50%的有17家，其中排名第一的美國運通銀行海外資產比重高達7998%。

在西方商業銀行國際化水平不斷提高的過程中，并購重組發揮了不可替代的作用。西方銀行業將跨行業合并、跨境合并作為規模擴張、提高競爭能力和盈利能力的重要手段。通過并購實現區域和業務范圍的擴展，整合傳統銀行業務與現代銀行業務的運作模式，將商業銀行、投資銀行、網上銀行融為一體，通過規模經濟、協同效應大大提高了其風險防范與化解能力。過去十年間，美國超過一百億美元的金融機構合并達二十余次，日本三家大銀行掌握了50%以上國內的存款，法國的巴黎國民銀行、里昂信貸銀行和興業銀行總資產占法國商業銀行總資產的50%。當今全球10大銀行，包括三菱東京、花旗集團、摩根大通等為了維持和增強全球競爭力，近年來無一例外地全部都發生了重大購并行動，而且在帶來可觀收入的同時，還伴隨著資本市場的巨大增值。

二、西方商業銀行最新發展動向的啟示

通過近幾年的改革，我國商業銀行在降低不良資產、改進銀行組織形式及運作規則等方面取得了較大進步，但與現代商業銀行的差距依然較遠。加快開放金融市場和國內金融改革全面提速為我國商業銀行的發展帶來了國家政策支持和監管更加規范等有利條件。我國商業銀行應該全面分析國內外金融發展的宏觀背景，充分了解西方商業銀行業競爭戰略的最新特點，采取措施對整個銀行的資源進行有效配置，努力尋求在國際競爭中實現后發優勢，適時進行戰略調整與變革，使自身朝著市場化、綜合化、國際化的方向發展。通過對西方商業銀行最新發展動向的分析，當前我國商業銀行除繼續完善風險管理體制，改進人力資源制度外，還應在以下幾方面尋求競爭戰略的變革：

（一）準確定位，確立主導競爭戰略

市場定位是進行競爭戰略變革調整的前提。我國商業銀行應在充分分析自身條件與外部環境的基礎上，確立較長時期（如十年或二十年）的主導競爭戰略，并以此為指針，制定相應的發展措施。結合西方商業銀行戰略變革普遍采用的差異化戰略，筆者認為，國內商業銀行應將不斷嘗試差異化突破作為競爭戰略變革的重點，以突顯自身產品與服務的個性和差異為突破點，逐步尋求和定位自身的競爭優勢。具體可以從成本、目標客戶定位、區域定位、產品功能定位等方面進行差異化競爭戰略謀劃，確定戰略主導方向。

在當前發達國家和地區的商業銀行中，零售銀行的業務比重通常都在50%以上。零售業務以其風險分散、資本占用少、盈利空間大等優點已經逐步成為現代商業銀行綜合化經營的基礎，也代表著未來銀行業務轉型的方向，因而加快發展零售業務符合現代商業銀行的發展規律。從目前情況看，零售銀行業務是國內銀行轉變收人結構的重要支點，尤其是私人銀行業務，其平均利潤率遠優于一般零售銀行業務的盈利表現。當前國內商業銀行應從以產品為中心向以客戶為中心的轉變，以為客戶提供儲蓄服務為主向為客戶提供綜合金融服務轉變，大力發展零售銀行業務。

（二）注重企業文化培育，努力推進品牌建設

企業文化已經構成了現代商業銀行核心競爭力的基礎因素，是現代商業銀行生存與發展的靈魂，是銀行取得競爭優勢的重要依賴與基礎支撐。優秀的銀行企業文化能夠最大限度地激發員工潛能，使銀行更有效地進行資產配置，創造更高的價值，獲得更為持久的收益。而且作為一種共同的價值觀，銀行企業文化還是一種對銀行競爭戰略目標的認同。就我國實際情況看，國有商業銀行改革的最終成效有賴于先進商業銀行文化的形成。

建設誠信、創新、健康向上的商業銀行文化包括造就一批具有真正市場經營理念的高素質金融人才，堅持以“人”為本為核心營造環境適應性強、能促進經營業績不斷增長的價值觀與內聚力，以謀求和實現銀行、員工以及利益相關者的長遠共同發展為目標等。由于商業銀行不同于其他企業的特有風險表征，風險管理文化是現代商業銀行文化的主要特質。良好的風險管理文化可以促使商業銀行從被動的風險接受者轉變為風險的控制者，強調風險控制與業務發展的統一以及風險的全方位管理，最終有利于特色銀行、效益銀行、質量銀行的形成。

品牌這一無形資產的價值，遠遠超過商品或服務等實際資產的價值。對現代商業銀行來說，一個成功的金融品牌對于維護銀行信譽度、提升客戶忠誠度的作用，可能比任何營銷手段都更為有效。商業銀行的產品和服務相比其他產品而言差異程度要小，但商業銀行在多年經營活動中精心創建起來的金融品牌卻是金融服務個性化的體現。

從總體上看，國外銀行近年來在金融品牌戰略實施上，已經完成了從產品品牌階段向形象品牌階段的過渡，而國內商業銀行金融品牌戰略基本上還停留在產品品牌的創建階段。因此，實施有效的金融品牌競爭戰略應該成為我國商業銀行戰略制定過程中重點考慮的問題。一是要重視品牌定位，確立品牌特色，塑造品牌形象；二是要以客戶需求為導向，加大產品創新和整合力度，逐步形成一批有影響力、有號召力的精品品牌；三是要實行全方位的品牌管理，提升品牌價值。

近年來，國內商業銀行品牌競爭意識大為加強，并推出許多具有自身特色的品牌，如工行的“金融e通道”，光大銀行的“陽光理財計劃”，農行的全新品牌戰略等，都是順應金融品牌競爭戰略發展潮流的重要舉措。

（三）發展混合經營，以本土化帶動國際化

在加速開放的同時，混業經營將成為國內金融業的主流傾向。銀監會最近公開鼓勵我國商業銀行從事跨行業的綜合經營，表明了管理層的態度。而交通銀行、工商銀行設立基金公司，工商銀行通過債轉股直接持有長航集團的股份等更體現了政府鼓勵商業銀行發展混合經營甚至是混合資本的意圖。

對于國有銀行發展混業經營的路徑，比較一致的觀點是，在四大銀行之上先成立單一的銀行控股集團公司，然后以此為平臺，收購或新設保險公司、證券公司、基金管理公司等，最終形成全能化的金融控股集團。但筆者認為，在我國金融分業經營與管理體制預計還將持續一段時間的情況下，筆者認為，國內商業銀行目前發展混合經營的重點在于加強銀行與證券、保險等機構之間的業務、技術、組織等方面的合作，通過資源共享實現范圍經濟。一方面通過合作提高國內商業銀行的國際競爭力，另一方面也可以為國內商業銀行將來走向混業經營，進行混業監管奠定組織與技術基礎。

由于我國企業的“走出去”戰略剛剛邁步以及受商業銀行自身經營能力的限制，目前，我國除中行可以成為跨國商業銀行以外，其他銀行基本上是在國內金融市場充當中介，在海外的分支機構或機構很少，國際化進程非常緩慢。而隨著金融全球化趨勢日益突出，國際銀行業競爭日益加劇，客觀上要求中國銀行增強經營的國際化能力。

筆者認為，中國商業銀行要應對西方銀行競爭，實現國際拓展，最有效辦法就是在本土市場取得競爭優勢的基礎上，再行拓展國際業務，逐步朝國際化方向邁進。其原因一是中資銀行在跨國經營過程中將面對更為復雜的環境，其經營業績目前看來還難以保證；原因二是有力的本土競爭優勢可以為國內商業銀行拓展海外業務奠定技術、業務與資金基礎。

入世后的中國商業銀行到海外拓展業務除受自身經營狀況與東道國金融監管約束以外，在市場準等方面的限制較少。這有利于中國商業銀行在國際金融市場上獲得更廣闊的發展空間。同時，隨著我國“走出去”企業的不斷增加，對國內商業銀行的國際化服務也提出了相應的要求。以上因素為推動國內商業銀行國際業務的拓展提供了基礎與條件。

戰略合作是實現競爭戰略變革的有效方法和途徑。外資入股國有銀行使得國內銀行的競爭升級為國際銀行業的競爭，且競爭不再只表現為本國銀行與外國銀行間的競爭，而是不同企業間的競爭。在這個競爭中，要提升商業銀行的競爭能力，主動謀求商業銀行之間廣泛的戰略聯盟與戰略合作具有重要意義。我國商業銀行有選擇地與西方先進商業銀行建立戰略聯盟，加強橫向聯合，實現優勢互補、資源共享、風險共擔，有利于增進我國商業銀行的核心競爭能力。當前國內各大商業銀行紛紛利用引進戰略投資者的機會，與西方大銀行展開合作即是這一競爭戰略的充分體現。如交通銀行與匯豐銀行的信用卡合作，華夏銀行與德意志銀行合作開發信用卡業務以及巴黎銀行和南京商業銀行在零售銀行、財富管理等方面的合作等。并購也已被證明是現代商業銀行提升國際化和綜合化水平的有效手段，我國商業銀行可以通過并購不斷強化自身的核心競爭優勢，實施混合經營與國際化經營的戰略調整。

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