戰略式績效評估管理

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摘要：與現行績效評估相比，戰略式評估體系是一種有效的、可行的績效評價方法。文章提出了建立高校戰略式評估體系的主導思想，并在此基礎上構建了高校戰略式評估的指標體系，以期對戰略式評估體系在高校績效評估中的應用和發展提供借鑒與幫助。關鍵詞：戰略式評估；指標體系；高校現行的績效評估方法盡管在財務指標的基礎上引入了非財務指標，但這些方法大多是基于高校自身內部因素的影響和短期發展的目標而設計，不能體現長期的競爭優勢。為適應信息時代高校戰略化管理的要求，公認的較為科學的績效評價體系是戰略式評估體系，此方法在國外諸多行業廣泛應用并積累了大量成功經驗，我國高校也應結合實際實施戰略式評估體系。一、構建戰略式評估體系的主導思想（一）戰略式的績效評估體系是以可持續發展為根基隨著我國經濟體制的轉軌，高校的發展戰略、財務管理也面臨著新的環境，學校管理層意識到要迎接不斷激烈的競爭必須進行變革，在進行一段時期的自我改變后，高校具有了較為完備的現代化管理模式及制度體系。但實質的問題沒有得到改善，教學科研能力不強、激勵機制無競爭力、部門與部門之間的協調不力，教學的主動性以及對學校發展目標方向的不明確等，導致學校戰略的實施并沒有預想的成功。戰略式評估體系就是使戰略的管理適合信息時代的競爭需求。卡普蘭和諾頓在《戰略導向的組織》一文中提出設計評估體系時，應從詢問你的戰略是什么開始。所以制定戰略式評估體系的第一步從制定明確的戰略目標開始。制定戰略目標要考慮以下因素：學校教學科研歷史業績；高校發展趨勢；競爭態勢等。按照所選定的最佳戰略方案的要求，制定行動計劃、編制全面預算和教學科研規程，以保證學校戰略目標、方針與政策落實到實處。（二）以人為本的管理理念過去，高校不重視人力資源管理，人事部門僅僅是對教上進行工資管理、個人檔案整理及人員調配等日常管理，占用的時間多，創造的價值少。進入知識經濟時代，人們認識到人力資源是學校最有價值一種資產，人力資源戰略規劃對學校戰略目標實現的重要性，它能讓我們了解學校的師資具備什么樣的能力，如何把他們聚攏起來為高校發展創造最大價值。雖然戰略式評估體系的建立是基于高校發展戰略而設計，但通過對戰略式評估體系的層層分解最終形成教工個人的戰略式評估體系，從而規范教工的行為，指導教工日常工作進而為實現高校整體戰略目標服務。1.使教工在工作中的行為統一于學校組織的整體戰略下，避免在實際執行中存在偏差。2.使用戰略式評估體系作為績效管理的工具，將會避免現行的績效管理只重視員工工作中所導致的財務指標的實現，而忽視員工在實際工作中的一些非財務指標行為對高校長遠發展所起的作用。3.使用戰略式評估體系作為績效管理的工具，將會使教工和組織更關注高校組織和個人的長遠發展，督促職工不斷學習、不斷成長，以適應學校長遠發展。4.使用戰略式評估體系作為績效管理的工具，將會使組織和個人更加重視為組織及個人發展所必需的投入。（三）以高校利益相關者利益實現為目標隨著經濟體制轉軌，高等學校教育體制也在變革，多渠道籌集教育科研經費成為高校財務管理的重中之重，這樣使高校面臨更嚴峻的內外部環境，財務戰略目標受到了很大沖擊，投資主體籌資渠道已轉變為以財政撥款為主，社會、企業、公民或從學校發展戰略出發，向國內外金融機構的借入款等的多元化模式，這樣高校就面臨著政府、主管部門、科研協作單位、銀行債權人等各外部利益相關者，以學生、教工、所屬實驗室、后勤等內部各利益相關者。高校組織內外部利益相關者之間是合作伙伴關系，這就要求高校在制定發展戰略時必須兼顧各利益相關者各種利益的實現，績效評價作為企業行為的具體指導體系也必須符合并服務于高校的戰略目標，在激烈的市場競爭中，成功的決定因素不再僅存于高校內部，而是受到外部的多種因素的影響和制約，所有這些因素都應在績效評價指標體系中得到充分體現。因此，這一點正是戰略式評估體系本質的重要方面——高校組織內外部群體利益的平衡，就是能給高校在正確制定自身運作、人力資源和知識的全球化等戰略計劃和管理目標提供相關信息，提高辦學效益。（四）以學習型組織為高校發展的源泉高等學校是一種典型的知識密集型組織，高校的主要任務是造就和培養創造性人才，以教與學為業，因此，容易忽略學習型學校問題，創建學習型學校就是要轉變現行的人才培養理念，由培養知識型人才向培養以知識為基礎的能力型人才轉變。學習型高校強調不僅要獲取知識，更要重視如何將知識轉化為能力。這種組織具有持續學習能力，它使每位員工都認為貢獻知識和與人分享知識是一種自然的行為，樹立合作競爭的關系，把個人創新與團隊精神有機地結合起來。學習型高校應堅持“以人為本，重在激勵”的管理機制，現行的利用物質利益來激勵員工的方法已不能適應高校發展的需要，在學習型組織中應實行與現行管理不同的激勵機制，包括對員工進行人文關懷，使其個性與能力得到充分的發展，充分發掘個人的潛力，最大限度地激發人的創新力，把知識創新作為高校的戰略目標，實施人才戰略，人盡其才，因人施教。在高校學習型組織中，教師的發展舉足輕重，教師評價制度以促進教師的專業發展為目的。對教師評價可以根據教學成果、學生的學習行為或學習經驗、教學行為等方面對教師作出評價。戰略式評估體系通?？梢燥@示出在現有的教師、系統和程序的教學能力、科研能力與實現突破性績效目標所要求的教學科研能力之間的巨大差異，為了彌補這些差距，高校應構建學習型組織，提升核心競爭力，對能否培養出大批高素質人才有著舉足輕重的作用。（五）以完善的預算體系為手段使高校的績效評估切實可行預算是成功實現高校戰略計劃的重要保障，一所優秀的高等學校要求具有積極、先進的財務預算、業務計劃和預算編制體系。從高校正常運行的預算來說，就是高校維持現有教學科研所花費的成本，主要是以年度為基礎進行編制，用于業績評價比較簡單，適應于短期預算或較短期的長期預算，然而，在預算管理實踐中，更需要關注高校長遠發展狀況和發展目標，戰略預算則是從有利于長遠發展的角度來編制，將戰略目標分解到各預算年度，再通過各預算年度內當期預算的制定分解落實到每個部門，利用預算控制形成切實可行的戰略部署。通過戰略預算將學校一部分財力、物力、人力運用到為實現戰略目標所必需的高校內部運行、學生培養及師資培訓等方面，這部分資金與正常項目支出預算分開管理。要對預算實施科學的管理，必須輔之以必要的考核體系，而戰略式評估體系對業績評價并不局限于某個財務指標，而是從整體發展，對教工學生、科研等多方面業績進行評價、具有有效激勵效應，并能發現預算本身及其執行過程中存在的問題，為以后動態修整和有效控制提供指引。二、高校戰略式評估體系框架的構建（一）高校戰略式評估體系框架的構成1.財務方面編制戰略式評估體系就是要促使各高校各院系部門把自己的財務目標同全校的戰略相聯系。財務目標為戰略式評估體系的所有其他方面的目標和衡量提供了焦點，所選中的每項衡量方法都應當成為一條紐帶的一部分，這條紐帶把因果關系聯系起來，最終結果是提高財務績效?？梢?，戰略式評估必須繼續注重財務成果，而且所有衡量方法的因果之路又應當通向財務目標，因此，戰略式評估保留了財務方面的指標，這些財務績效的指標要能反映出學校的戰略從而為最終學校財務運行的改善作出貢獻。2.學生、科研協作單位方面對于高等學校，學生就是高校所提供教育或服務的群體，在教育資源的配置、教育服務的滿足上學生都是制定發展戰略、合理運作的決定性因素。況且在市場經濟體制下，學生學費收入、科研收入在學?？偸杖胫姓荚絹碓酱蟮谋戎?。學生因素、科研因素在戰略式評估體系中只能有重要地位，因為如果無法滿足或達到他們的需求時，學校的戰略性經濟目標是很難實現的，所有這些因素都應在績效評價指標體系中得到充分體現，績效評價作為高校行為的具體指導體系也必須符合并服務于高校的戰略目標。

3.內部業務流程為學校內部業務流程制定目標和評價手段是戰略式評估體系同現行的績效評價體系之間最顯著的區別之一，戰略式評估體系通常確認全新的流程，學校要想實現其教學科研目標和財務目標就必須善于采用這些流程。在內部業務流程方面，評價指標著重在那些對教學科研的滿意程度和達到學校財務目標有較大反應的內部業務流程上，學校必須在制定長遠發展目標時，充分制定有效的教學內部流程、科研內部流程等，只有這樣才能有效實現戰略式評估體系在教學科研方面的戰略目標及財務成果。4.學習和成長方面學習和成長確認了學校要想實現長期成長所必須達到的基本條件，教學科研和內部流程方面所確認的是對當前和未來的成功十分重要的因素。但是，學校利用今天的實驗技術和智力是不大可能實現其在這兩方面的長期目標的。而且，激烈的全球化競爭也迫使學校必須不斷改善向學生和科研協作單位提供價值的能力?？梢?，戰略式評估體系的前三個方面通常顯示出在現有的人員、系統和程序的教學科研能力與實現突破性績效目標所要求的教學科研能力之間的巨大差異。為了彌補這些差距，學校必須投資于師資培訓、適應競爭的環境。從以上分析可以看出：(1)高校的戰略式評估體系可從財務、教學科研、內部業務流程和學習與成長四個方面考慮；(2)通過因果關系鏈把戰略轉換為目標，并進一步分解為評價指標，將財務指標與非財務指標有機結合；(3)這些轉化與結合的關鍵是戰略與指標之間的因果關系。（二）與現行評估指標相比，高校戰略式評估體系的特性表現在以下幾個方面：1.在評價的范圍上，財務指標與非財務指標結合當前學校考核的主要是財務指標，但因為財務指標更多地反映高校的短期財務績效，不能體現長期的競爭優勢，以它為標準會導致高校的各種短期行為，無法實現恰當的激勵機制，而對非財務指標（教學科研、內部流程、學習與成長）考核得很少，更缺少量化的考核、缺乏系統性和全面性，而戰略式評估體系從四個層次考核，體現了財務指標（財務）與非財務指標（教學科研、內部流程和學習與成長）的結合。2.在評價的時期上，短期目標實現與長期目標實現結合戰略式評估體系主要是一種戰略管理工具，從學校的長期戰略開始，也就是從長期目標開始，逐步分解到短期目標，在關注長期發展的同時也關注了近期目標的完成，使戰略規劃和年度預算的完成結合起來，解決了戰略規劃可操作性差的缺點。3.在評價的形式上，定性衡量與定量衡量結合現行的業績評價系統主要是定量指標，但多是基于過去的實踐而產生，但高校未來越來越具有不確定性，雖然定性指標具有較大的主觀及不確定性，但其具有較高的相關性、可靠性，且可對數據進行趨勢預測，因此，戰略式評估體系將其引入來彌補定量指標的不足。4.從評價的時間跨度上，領先指標與滯后指標結合財務指標是滯后的，只反映出本年度的實際情況，戰略式評估體系對于領先指標（教學科研、內部流程、學習與成長）的關注，使評價系統更關注于過程。三、戰略式評估體系指標體系的確立（一）戰略式評估體系關鍵指標的確定原則1.明確實現戰略目標的關鍵成功因素，設計衡量這些關鍵成功因素的關鍵績效指標，從而形成戰略式的績效評價指標體系。2.考核指標時，還要遵循具體的、可衡量的、可達到的、相關的和可跟蹤的原則。具體要求是：(1)具體的——目標應當通過具體的形式針對需完成的目標，提出明確的期望；(2)可衡量的——目標達成與否盡可能有可衡量的標準可被跟蹤；(3)可達到的——目標應當包括一定程度的“難度”，但是通過努力必須可以達成；(4)相關的——體現其客觀要求與其他任務的關聯性，目標應當能夠被完成，并非是不現實的；(5)可跟蹤的——目標的完成應當具有一個期限。此外，在選擇指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。（二）戰略式評估體系指標體系的建立1.財務層面指標戰略一，增加生均收入。戰略二，降低生均成本，樹立全體員工的成本意識和效率意識。2.學生、科研協作單位等各利益相關者層面的指標戰略一，為教學、科研所作出的服務。戰略二，教工與學生、科研協作單位的親密關系。戰略三，培養具有高素質的創造型人才、科研水平國內外領先。3.內部流程層面教學流程、科研流程。4.學習與成長層面成長——教師資格達標率、培訓目標達成率。發展——員工滿意度、管理信息化程度。需要指出的是，不論學校的遠景與策略制定得多好、多吸引人，但最終還是要靠每一位員工盡到其工作職位上的本分才有可能實現。(1)員工的成長與發展對于實踐學校的內部活動并確保學生、科研協作單位與財務類指標實現具有至關重要的作用，所以設立任職資格達成率和培訓目標達成率兩個指標，鼓勵員工的成長與發展；(2)骨干員工的保留及員工素質的提高又為學校的內部流程、學生管理提供強大的工具，所以提高員工滿意度，設立關鍵員工保留率目標；(3)管理信息化的程度直接影響學校的競爭力。為了促進部門之間的協調，使各部門的目標達到統一的配合，消除橫向不協調，還需要制定部門評估指標。為部門戰略式評估體系設定目標時必須考慮學校戰略式評估體系的引申目標；為了實現學校戰略式評估體系還要根據其他部門的關鍵需求和期望設立目標。戰略式評估體系業績評價系統對于我國高校有很大的借鑒作用，它可以有效地解決我國現行的業績評價系統存在的問題，從而成為高校執行戰略管理的基石，并最終全面提升高校業績。