非企業(yè)化項目管理

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從對縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經(jīng)歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區(qū)和管理理論上的盲點在德魯克看來，盡管"管理"一詞以及管理學(xué)是直到20世紀(jì)才出現(xiàn)的，但管理活動卻是由來已久的--管理的歷史與人類的歷史一樣漫長。"6000年前，督造基奧斯金字塔建造者的那個人肯定比今天任何一位CEO都懂得多。"之所以說那個人比任何一位CEO都懂得多，就在于他管理的不是一個超大型的公司而是一個超大型的項目。而項目管理是所有管理中最繁復(fù)又最精微的管理。

今天，人們常常把管理等同于企業(yè)管理。其實，即使是最狹義的管理，也同時包括盈利性組織（企業(yè)）和非盈利性組織的管理。二者之外，至少還有兩種類型的管理，--個人管理和項目管理。當(dāng)然，這種劃分也是一種"方便假說"，實際管理行為并非如此純粹，這幾種類型管理之間的界線沒有那么涇渭分明。在以知識資本代替貨幣資本成為主要的財富資源的公司中，我們可以從一個經(jīng)理人的管理行為中同時發(fā)現(xiàn)多種管理因素：領(lǐng)導(dǎo)者個人的修煉常常寓于企業(yè)的修煉中，公司資產(chǎn)與員工的"個人資產(chǎn)"（主要由知識資本組成）息息相關(guān)。一切商務(wù)活動都可能化為項目管理學(xué)大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負(fù)責(zé)喂狗，狗負(fù)責(zé)看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產(chǎn)線。明茨伯格的意思是，在未來的企業(yè)中，常規(guī)化的生產(chǎn)和經(jīng)營留給人的空間將越來越少，因為只要能程序化的生產(chǎn)，都將可能被以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為代表的智能化設(shè)備所替代。這當(dāng)然不是說，未來企業(yè)將越來越呈現(xiàn)為清晰的結(jié)構(gòu)。恰恰相反，常規(guī)化的生產(chǎn)和管理將只占企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力的極小部分。

企業(yè)主要競爭力核心，將來自無法常規(guī)化、程序化的生產(chǎn)和管理。可以肯定地說，如果一個企業(yè)生產(chǎn)力越是常規(guī)化、程序化，就越不容易形成核心競爭力，隨時可能被市場淘汰。人類的活動可以分為兩大類：一類可稱之為"運作"--重復(fù)性、連續(xù)不斷、周而復(fù)始的常規(guī)活動，如以流水線大批量生產(chǎn)；另一類可以稱之為"項目"--偶發(fā)性、常常是一次性完成的活動，小到一次聚會，大到像金字塔修建、曼哈頓計劃、奧林匹克運動會這樣的活動。換言之，前者是非創(chuàng)新性活動，后者是創(chuàng)新性活動；前者是按部就班地實現(xiàn)創(chuàng)意和設(shè)計，后者是創(chuàng)意和設(shè)計本身。眾所周知，從前者獲得的利潤很小而且由于其過程的可復(fù)制性而變得越來小甚至出現(xiàn)虧本（如彩電業(yè)和PC業(yè)已出現(xiàn)的情形）。

企業(yè)要想可持續(xù)性增長，它必須依賴于"源頭活水"--表現(xiàn)為一個個"項目"的創(chuàng)新活動。一個項目的領(lǐng)導(dǎo)常常被稱為"項目經(jīng)理"，其實這種"經(jīng)理"（manager）的含義已不再是傳統(tǒng)意義上在生產(chǎn)線上負(fù)責(zé)的管理者（manager一詞的本義）。因為他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊遠(yuǎn)不是那么層次分明，"指揮與控制"不再有效，代之而起的是"激發(fā)與引導(dǎo)"。通常把領(lǐng)導(dǎo)者分為四種類型：將軍型、教練型、樂團(tuán)指揮型、教師型。作為項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理與團(tuán)隊成員的關(guān)系，更像是教練員與運動員的關(guān)系。工作場所不再是流程被事先規(guī)劃好的工廠或工地，而更像是一個場面不可預(yù)期的劇場和嘉年華會。正是在這個意義上，湯姆?彼得斯認(rèn)為現(xiàn)今的公司已經(jīng)進(jìn)入無結(jié)構(gòu)（或弱結(jié)構(gòu)）時代，把無結(jié)構(gòu)時代的管理稱為"解放型管理"，其實質(zhì)是以項目為中心的管理而非依靠固定的組織結(jié)構(gòu)來展開的職能管理。"流程再造"（Reengineering）理論的創(chuàng)始人邁克爾?哈默最近指出，信息技術(shù)的發(fā)達(dá)與外包的盛行，企業(yè)間的業(yè)務(wù)的互聯(lián)度越來越明顯，傳統(tǒng)的縱向一體化企業(yè)運營越來越被橫向、超文本化運營所代替。這就是說，傳統(tǒng)的企業(yè)邊界呈現(xiàn)逐漸消失的苗頭。在這種背景下，企業(yè)的經(jīng)營活動將越來越多地作為項目來運營。

以項目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動越來越多。迄今為止，"商務(wù)"（Business）一詞差不多總是可以與"企業(yè)"（Enterprise）一詞互換，如我們把"成長中的企業(yè)"說成是GrowingBusiness，把"企業(yè)對企業(yè)"成是BusinesstoBusiness（B2B）。但我們已經(jīng)看到，Business正同時向兩個方向嬗變--一方面，Business將變得越來越大，大到任何一個企業(yè)（哪怕它是像IBM這樣的超大型企業(yè)）都無力承擔(dān)，只能以"戰(zhàn)略聯(lián)盟"的形式來完成；另一方面，Business將變得越來越小，小到只需一個人就可以完成。查爾斯?漢迪在2001年1月號的《哈佛商業(yè)評論》撰文指出，當(dāng)今的企業(yè)型態(tài)、規(guī)模將發(fā)生巨大的改變，未來的企業(yè)主要有兩種類型--"大象型"和"跳蚤型"。所謂"大象型"企業(yè)，其實就是由多個企業(yè)因相通的業(yè)務(wù)而結(jié)成的"戰(zhàn)略聯(lián)盟"或"戰(zhàn)略伙伴"--超越企業(yè)的企業(yè)，就像超文本超越文本的文本。它不是超級企業(yè)（SuperEnterprise），而是超企業(yè)(Hyperenterprise)。DonTapscott在談到波特對新的競爭格局視而不見時說，"波音不再是一家飛機(jī)制造企業(yè)，已經(jīng)成為一家系統(tǒng)集成商了。

梅賽德斯－奔馳公司也不再自己生產(chǎn)E系列轎車了，而由Magna公司來承擔(dān)包括最后組裝在內(nèi)的所有生產(chǎn)性工作。IBM則成了不真正生產(chǎn)計算機(jī)的計算機(jī)公司，生產(chǎn)工作由其協(xié)作網(wǎng)絡(luò)來承擔(dān)。"新的競爭格局的改變，必然導(dǎo)致管理方式的改變。從傳統(tǒng)的對縱向一體化商業(yè)實體（企業(yè)）的管理轉(zhuǎn)向項目管理，是理解這種改變的重要線索。所謂"跳蚤型"企業(yè)，其實以自身為惟一雇員的"結(jié)點"式"企業(yè)"。這單個人之所以是企業(yè)而不是個人，是因為它是以一個企業(yè)身份而不是以雇員的身份與另外的企業(yè)（哪怕是"超企業(yè)"）來工作。在這種情況下，"同事"的意義發(fā)生了變化--它不是指同一組織里工作的員工，而是指并非同一組織但因為某個項目而聚在一起工作的個人。所以說，企業(yè)將不再是Business的惟一的主體，Business的主體不再是一個，而是三個：戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)、個人。管理的內(nèi)涵和外延也隨之改變。

在很多時候，管理不再讓人首先想到是"企業(yè)管理"，而是"項目管理"。用《財富》雜志的話來說，一切商務(wù)活動都可能化為項目，"21世紀(jì)是項目管理的世紀(jì)"。企業(yè)的非企業(yè)化和超企業(yè)化浪潮即將來臨，從對縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經(jīng)歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區(qū)和管理理論上的盲點。項目管理的悖論在創(chuàng)新疊出的硅谷，項目管理早已成為相當(dāng)流行的管理模式。很多工作團(tuán)隊不是作為"一以貫之"的組織而存在，而是一種以項目為中心的團(tuán)隊。這樣的團(tuán)隊因具體的生產(chǎn)項目而建立，一旦項目完成，它就可能解體。有人把這種管理方式稱為"電影攝制組模式"。一個電影制片人為了生產(chǎn)一部電影，就會把在他看來最適合這部影片、但屬于不同的制片公司的各類專業(yè)人員（從導(dǎo)演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個富有創(chuàng)造性的"能人班子"。影片攝制完成，這個"能人班子"即告解體，當(dāng)然這并不排斥這個班子的某些人會因為某部片子而再度走到一起來。"電影攝制組"是工業(yè)時代超越組織邊界的項目管理。其實，在農(nóng)業(yè)社會里也有這種超越組織的臨時性組織，比如農(nóng)閑時節(jié)的狩獵小組。家庭和莊園是農(nóng)業(yè)社會的生產(chǎn)組織，但在農(nóng)閑時節(jié)，一些人就周期性地組成一個臨時團(tuán)隊來狩獵。從"電影攝制組"中我們可以看到一系列張力--它既是無邊界的（花盡可能多的時間和盡可能多的錢找到最適當(dāng)?shù)娜诉x）但又必須是有邊界的（一部影片的投資不可能無限追加，其攝制的期限是固定的），工作的過程既是非常規(guī)化（它是一種藝術(shù)創(chuàng)作，鼓勵隨時出現(xiàn)的"突發(fā)奇想"和"神來之筆"）又是常規(guī)化（它又必須有相當(dāng)固定的制作程序），它既要需要創(chuàng)造性又需要規(guī)范性，既需要個人創(chuàng)造力又必須維護(hù)體制化的生產(chǎn)能力。因此我們可以說，所謂項目管理，實際上是在尋找調(diào)和創(chuàng)新的不確定性與資源的確定性（局限性）之間，創(chuàng)造性勞動方式與流水線式作業(yè)方式之間的沖突的解決之道。用通俗的說法，項目管理是典型的帶著鐵鏈跳舞的行為。

正是項目管理自身包含的悖論性，使得項目管理常常表現(xiàn)為"艱難的藝術(shù)"和"遺憾的藝術(shù)"，由于項目管理不善而造成的失敗項目比比皆是。據(jù)統(tǒng)計，只有25％的信息技術(shù)項目在預(yù)算內(nèi)按時完成，并可使客戶滿意。有一半的已完成項目的預(yù)算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原來承諾的70％。PMNetwork的一項研究結(jié)果表明，"大約70％的開放系統(tǒng)項目都會在實施方面發(fā)生時間拖延、超出預(yù)算等問題，或者不能達(dá)到一些重要用戶的預(yù)期"。"復(fù)合管理"項目管理之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于項目管理是一種復(fù)合管理，它要求從事項目管理的人必須具有多方面的管理能力：

范圍管理：著眼于"大畫面"的事物，例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實施等。時間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃。

成本管理：要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)。人力資源管理：著重于對組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊工作和團(tuán)隊形成以及人際關(guān)系技巧。

風(fēng)險管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下作決定的過程。風(fēng)險管理模式通常由三個步驟組成：風(fēng)險確定、風(fēng)險沖擊分析以及風(fēng)險應(yīng)對計劃。質(zhì)量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實施80：20規(guī)則，盡力達(dá)到零缺陷等。

合同管理：項目管理人員應(yīng)掌握較強(qiáng)的合同管理技巧。例如應(yīng)能理解定價合同相對于"成本附加"合同所隱含的風(fēng)險。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。

交流管理：要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。

集成管理：在最終分析中，項目管理人員必須把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。項目管理最根本的目的是"如何有效地利用時間、技術(shù)和人力"，用專業(yè)術(shù)語表述，項目管理就是在確保時間、經(jīng)費和性能指標(biāo)的限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)，達(dá)成項目目標(biāo)，從運作中改善管理人員的效率，讓所有項目相關(guān)者滿意。管理能力的缺項或不能有效融合多種管理能力，都可能導(dǎo)致一連串的并發(fā)癥，如水平參差不齊的團(tuán)隊，對客戶需求的模糊不清，配置不當(dāng)?shù)馁Y源，時常短路的溝通，一味依賴高手和英雄……而最終導(dǎo)致整個項目的失敗。至此，我們也許能理解為什么德魯克說6000年前的那個埃及人比今天的任何一個CEO都懂得多了。