項目誤區(qū)管理

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誤區(qū)一：要成功，項目就需要專用的資源。

20年以前這是正確的，但是現(xiàn)在情況則不同了。系統(tǒng)項目要求在整個項目生命周期中，不同的人要具有不同的技能。對多數(shù)企業(yè)而言，要求大量的全職人員把全部時間都專注于項目的整個過程，是不可能的。

誤區(qū)二：項目經(jīng)理必須擁有足夠的自主權(quán)。

這種想法是基于這樣的理念，即項目具有獨立的特點，項目經(jīng)理要對項目全權(quán)負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，這是不現(xiàn)實的。項目都是相互關(guān)聯(lián)的，資源是共享的。甚至項目經(jīng)理也是在多個項目之間進(jìn)行共享和分配的。

誤區(qū)三：項目成功的標(biāo)志就是系統(tǒng)上線。

這是對成功的傳統(tǒng)和狹隘的定義。這就是為什么許多系統(tǒng)人員認(rèn)為項目是成功的，而業(yè)務(wù)經(jīng)理卻認(rèn)為項目是失敗的原因。這是視角的問題。許多系統(tǒng)人員認(rèn)為當(dāng)軟件可以運行時，工作就結(jié)束了。但是，業(yè)務(wù)經(jīng)理卻認(rèn)為當(dāng)業(yè)務(wù)過程由于系統(tǒng)運行而得到改進(jìn)時，項目才算結(jié)束。盡管項目成本大部分花在了系統(tǒng)上，但是收益卻更多地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的變革和改進(jìn)上。

誤區(qū)四：項目成功依賴于清晰、穩(wěn)定的需求。

傳統(tǒng)的系統(tǒng)生命周期強調(diào)要正確地了解需求。如果這一步做到了，那么設(shè)計和開發(fā)就非常容易成功了。因為它們是可以滿足需求的。這在理論上是對的，但是在實踐中卻很糟糕。業(yè)務(wù)經(jīng)理可能直到他們看到些什么才知道需要些什么。當(dāng)他們見到并使用了系統(tǒng)和技術(shù)時，他們的需求才會自然出現(xiàn)并且發(fā)生變動。這是項目周期的一部分。而且在任何長期的項目中，你確實必須為技術(shù)的改進(jìn)和變化做好計劃。

誤區(qū)五：用項目完成的百分比和預(yù)算與實際結(jié)果的對比來測評。

這是學(xué)生們在項目管理課上所學(xué)到的傳統(tǒng)的并且得到認(rèn)可的方法。遺憾的是，在系統(tǒng)項目中，即使這是可能的，也很難清楚地識別項目完成的百分比。最能說明問題的變量就是人工時間。因此，預(yù)算就是一個預(yù)告性的指示器。你可以通過評估未解決的問題和難題來更好地測評項目。

誤區(qū)六：每個系統(tǒng)項目都是獨特的。

這看起來是一個直率的表述。然而，如果你接受了，你就會傾向于孤立地管理項目，并且不能從教訓(xùn)中學(xué)到什么。項目具有獨特的屬性，但是在新技術(shù)的外表下，它們還是有很多共同之處。

誤區(qū)七：投入項目上的人力，多多益善。

在某些業(yè)務(wù)項目上確實如此。但在系統(tǒng)項目管理中卻很少是這樣的。人們的技能和知識是不能互換的。如果多一些人加入到系統(tǒng)項目中來，由于協(xié)調(diào)不利和要培訓(xùn)人員以快速適應(yīng)工作，通常會減慢項目的進(jìn)度。