預算管理范文精選

上海汽車制動系統有限公司（簡稱SABS公司）是中德合資公司。主要生產經營轎車制動鉗、后分泵、防抱死裝置（簡稱ABS）等制動系統系列產品。公司生產銷售的制動鉗和后分泵的國內市場占有率50％，ABS的國內市場占有率90％。產品后分泵出口歐州，ABS出口馬來西亞。1996年至1999年，公司銷售收入年平均增長44％，利潤年平均增長138％。公司依靠效益積累自我發展并實現投資，生產經營進入良性循環。本文擬就公司的預算管理的實踐談一些看法。

1995年，公司開始了預算管理的探索，組織預算管理機構，設計預算模型，建立預算管理程序，形成以預算為中心的管理體系，受益非淺。

一、預算管理的意義

1．預算是計劃的數量化。預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。

2．預算是一種預測。它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，采取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現。

3．預算是一種控制手段。預算以數量化的方式來表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標準。事中控制是一種協調、限

預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預算管理應注意的問題談點看法。

（一）預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的主與性編制方法。

整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

（二）預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。

營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

（三）預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。

一、預算制定主體的定位

（一）誰參與制定預算

企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協調的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算并擁有最后決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。

（二）設置預算委員會。

預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似于內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。

一、預算制定主體的定位

（一）誰參與制定預算

企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協調的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算并擁有最后決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。

（二）設置預算委員會。

預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似于內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。

摘要：全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，涉及單位經營的全過程。醫院實施全面預算管理，必須建立合理的全面預算管理框架，該框架的構建包括：全面預算管理方法體系、經營指標體系、行為規范與標準體系、考評與獎懲體系四大部分。這四大系列相互并列，相互聯系、涵蓋了全面預算管理的各個方面。

一、醫院實施全面預算管理應把握的主要內容

（一）必須有一個完善的預算管理組織結構。醫院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實施并在預算期末評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整，其主要職能如下:（1）根據醫院年度發展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協調處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。（4）根據重大事件如突發性事件、臨床性指令性任務、衛生政策的變更等，對預算做出適時的調整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執行業績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執行的獎懲措施，并對預算執行情況進行考評，兌現獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。

（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫院及其監管部門都要根據醫院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。

（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據。靜態預算無法適應客觀情況的變化，以彈性預算為依據才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫院的全面預算應當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫院的領導層應當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫院經營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經最高權力機關集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫院全面預算考核指標應當與衛生部頒發的《醫院管理評價指南》相對接，《醫院管理評價指南》作為政府對醫院的一種導向，無疑將成為醫院的努力方向。醫院全面預算管理可與醫療衛生績效考核（勞務效益工資獎勵制度）相聯系，運用績效考核體系規定的有關考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結合績效考評、薪酬發放，將預算指標與部門收入建立聯系，使部門預算的執行落到實處。