鋼鐵企業成本預算管理管窺
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目前我國多數大中型鋼鐵企業特別是國有企業基本都已經實行了全面預算管理，但是隨著中國鋼鐵產能的嚴重過剩、實體經濟形勢的下滑，面臨異常嚴峻的市場形勢，企業提升內部管理水平的需求日益增高，原有的成本預算管理模式已不能滿足目前企業的要求，例如預算成本、費用數據不準確，預算范圍不清晰，預算流程不明確以及預算方式與企業實際情況不相適應等，濟鋼成本預算管理存在的問題主要有以下幾個方面：
1.成本預算管理范圍不清晰，預算流程不明確。在現行成本預算管理模式中，只分為生產成本預算管理、人工成本預算管理、制造費用預算管理及期間費用預算管理四個部分，在這種粗獷的劃分方式下，多個部門對一個預算目標負責，就會造成職責不清、責任不明的情況。同時，為了完成公司目標利潤，預算編制部門會直接壓縮各項成本費用預算，造成壓縮后的成本費用預算沒有明確劃分壓縮目標和措施，內部單位為局部利益不得的不在提交初稿預算時虛增費用計劃，確保自身利益，造成預算與實際情況的偏離和整體預算目標與內部單位局部利益的沖突。
2.成本預算編制方法不當，導致成本預算目標分解不到位?，F行成本預算模式中，成本預算編制方法基本上都是按照去年發生的實際情況作為參考數值再根據預算目標進行壓縮，這種方法在各年度經濟形勢差別不大的時候矛盾并不突出，但是一旦年度間經濟形勢發生巨大轉變，則會出現問題。以鋼鐵企業為例，隨著鋼鐵行業產能嚴重過剩，鋼材市場價格迅速下滑，而原料價格卻持續走高，鋼鐵企業利潤空間幾乎消失殆盡，在這種情況下，成本預算管理的毫厘之差會影響企業本身就微小的利潤空間。同樣的費用項目，預算人員為滿足企業目標利潤需要不得不對費用項目進行壓縮，統壓之下就會造成有必要發生的費用由于被壓縮無法支出，沒有必要發生的費用仍有預算，最終造成成本預算目標分解不到位，整體目標與局部目標之間不統一，工作無法順利開展。
3.成本預算管理工作信息化程度較低。多數鋼鐵企業的成本預算還停留在人工編制或自主開發程序的階段，信息化程度較低，即影響了預算編制的速度和時效，也影響了預算編制的精確性。
4.成本預算管理工作執行力度較弱。多數鋼鐵企業的成本預算管理工作從編制之初一直作為全面預算管理的一個部分，沒有得到足夠的重視和優化，因此成本預算目標制定后其后續的執行情況跟蹤、分析以及考核體系一直沒有建立起來，導致成本預算管理工作執行力度較弱，各單位重視不夠，對于成本目標的實現沒有起到促進作用。
二、大中型鋼鐵企業成本預算管理提升對策
為了更好的提升管理水平，充分發揮成本預算管理在大中型鋼鐵企業中的管理作用，解決當前成本預算管理模式中存在的問題，提出對大中型鋼鐵企業成本預算管理提升對策如下：
1.梳理成本預算管理范圍。成本預算管理是全面預算管理的重要內容之一，是公司合理編制預算計劃、控制成本費用支出的重要手段，其范圍應是包含公司生產經營各環節和分廠、機關處室各個層面。因此，必須針對鋼鐵企業流程對成本預算管理范圍進行梳理。
2.規范成本預算管理流程。原有的成本預算管理是以年為單位編制的，分季度、月度進行落實，這種模式在當前外部市場瞬息萬變的情況下是不符合實際情況的，很容易出現與現實脫節導致預算目標形同虛設的情況。因此，應順應市場變化編制動態成本預算，即將年度預算作為總控目標，每月根據月度預測對各項成本費用進行預算，并根據年度目標修訂成本費用預算目標，做到“長計劃，短安排”，最大限度接近實際情況。
3.改進濟鋼成本預算管理編制方法。具體內容是：
（1）在費用預算中應用“零基預算”管理方法。具體內容是：零基預算是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，不以歷史數據為基礎作簡單的“修修補補”，而是以所有的預算支出為零作為出發點，研究分析每項預算支出的必要性和可行性，在綜合平衡的基礎上編制成本費用預算，并據此決定企業資源分配的一種方法。零基預算的重點是將成規、習慣打破，根本出發點是預算管理從需求出發，真實、真正地思考未來工作的計劃以及實現目標需要的資源、能力。大中型鋼鐵企業的成本費用預算中的修理費用、部門經費應該應用零基預算管理方法。例如：修理費用，從修理費用的實質上看，其與預算期間的預計工程維修、設備改造息息相關，但是與去年實際發生情況關系不大，因此，應采用零基預算管理方法，由歸口管理部門按照預算期設備改造、設備維修計劃從零開始累加計算，并詳實說明每一筆費用的用途、目的、性質和作用，報預算編制部門納入制造費用預算中，當費用預算與公司利潤目標沖突時，由預算管理委員會針對每筆費用的用途和性質進行審核，核減不必要或不緊急的修理費項目，達到壓縮成本的目的，也不會導致重要項目費用的減少，有助于解決整體目標與局部利益沖突的情況。再如，處室費用，可以由各部門自行預測預算期內發生的各項費用，并逐筆列明費用的用途和性質，再由預算編制委員會審核費用的合理性，最終確定費用目標。
（2）在生產成本預算中應用“變動成本”預算管理法。變動成本預算管理，其預算對象主要針對各項費用中與業務量有明顯關系的費用。大中型鋼鐵企業生產過程中的直接材料、燃動費用、制造費用中的變動性制造費用等，都屬于變動成本預算管理范疇，應采用變動成本預算管理法。為融合鋼鐵企業生產過程的特點，應建立以產線為主導的變動成本預算管理體系，將變動成本預算對象納入產線預算管理中，具體方法如下：一是將產線貢獻引入產線管理中。將銷售部門與生產單位統一到一個目標上，解決局部利益與整體利益沖突的問題。而結合目前的市場形勢來看，鋼鐵行業普遍虧損，鋼材銷售價格與礦石采購價格反方向變化，鋼鐵企業普遍沒有利潤，因此，應引入產線貢獻的概念。產線貢獻即為彌補產品變動成本后的盈余。其計算公式為：產線貢獻=單位收益價格-變動成本。二是產線生產流程中的變動成本預算精細化指標分析。由于變動成本不受產量影響，因此變動成本預算可以以每個鋼種單位成本形式來進行。對過程中的主要經濟技術指標進行設計，預算出每一種鋼材的預算成本，并進而推算產線貢獻，由于產線貢獻目標將銷售部門與生產單元捆綁在一起，使得生產單位不得不重視每一個鋼種的經濟技術指標，通過對每個鋼種進行模擬，可以得到不同鋼種的變動成本預算，并能夠顯示出不同的經濟技術指標對最終鋼材變動成本的影響。三是建立效益測算系統，匹配變動成本預算與銷售預算。當考核政策進行調整后，生產單位和銷售部門有了一致的產線貢獻目標，因此，變動成本預算也不應單獨存在，而應該通過建立效益測算系統，與銷售預算進行匹配，進而得到每個鋼種的預算貢獻水平，即：某鋼種預算單位貢獻=預算單位收益價格-預算單位變動成本?？梢噪S時根據銷售部門人員錄入的接單價格匹配預算變動成本計算產品貢獻情況，一方面為銷售部門接單提供依據，另一方面使各有關單位隨時掌握自身接單貢獻情況，實現了外部市場與內部管理優化的高效銜接，使銷售部門提升營銷對策及生產廠降低變動成本的積極性都被充分調動起來。
（3）在采購成本預算中應用滾動預算管理法。在現有的成本預算管理模式中，采購預算作為生產成本預算中直接材料預算的一部分存在，但隨著外部采購市場價格的瞬息萬變，鋼鐵行業利潤空間壓縮到極致，采購價格的變化直接會影響企業盈利能力的高低，因此，采購成本預算應該作為成本預算中極其重要的一部分。并且，隨著采購價格變化，年度預算一旦制定可能與實際情況偏差較大，因此應在采購成本預算中應用滾動預算管理法，既有助于控制庫存也有助于找準采購時機。具體應用方法為：一是確定采購時機，制定三個月滾動采購計劃。從預算期起點開始，預計進口礦、煉焦煤等主要原料三個月內的市場變化形勢，結合月底庫存情況制定三個月滾動采購計劃。二是按照采購計劃編制采購預算，結合期初實際庫存情況預算當月消耗成本，計入變動成本預算管理中鐵水成本預算中。三是次月月度預算編制時，根據當月市場采購價格的變動幅度、當月原料庫存情況對三個月滾動計劃進行修訂，確保低庫存、低采購價格。四是對不同礦點采購的原料及價格、運輸進行對比，通過對各礦點采購結構的優化，降低綜合采購成本。
4.完善成本預算考核體系，確保預算目標的完成。在成本預算管理中，預算考核體系是確保預算控制力發揮的重要環節，通過預算考核體系，可以有效的促進預算目標的完成，激發考核對象的積極性，突出卓有成效的部門貢獻。
5.加強信息化建設，利用ERP系統做到預算與實際核算的統一。信息化水平的提升，是充分發揮成本預算管理效用的重要手段和支撐，當前ERP系統對于鋼鐵企業精細化成本管理起到了較好的支持作用，利用ERP系統中的標準成本模塊作為預算成本，模擬實際核算過程建立全面預算信息系統，并使預算系統與核算緊密銜接起來，即提高了預算編制的時效性和準確性，也有助于預算執行情況的分析。
6.完善成本預算分析制度，為降本增效深挖潛力。在完善編制成本預算的同時，應建立成本預算分析制度，對預算差異進行分析，為下一步降本增效深挖潛力奠定基礎。完善的成本預算分析制度應包括以下幾個方面的內容：一是價格差異分析。即由于價格原因造成的實際成本與預算成本差異，主要包括原料、輔料采購價格與預算價格差異。二是消耗差異分析。即投料的實際成本與預算成本差異，包括鋼坯的鋼鐵料消耗指標、合金消耗以及軋鋼成材率等指標的影響。三是結構差異分析。即由于實際生產結構與預算結構不同造成的成本差異，包括高合金鋼種、技術研發鋼種的生產。四是與行業對標分析。與行業先進水平對標是挖掘自身潛力的有效方法，也是鋼鐵行業所有鋼企的默契，通過與行業先進水平的對比，查找差異，分析原因，提高生產技術水平，進一步降低成本。
7.加強成本費用的過程控制和日常管理。成本費用的過程控制和日常管理是成本預算管理的重要組成部分，目的在于落實成本預算的各項控制措施，確保成本預算管理措施的到位和成本預算目標的實現。一方面，要加強成本費用的過程控制。目標預算成本分解完成后，應重視各單位各部門的措施實施情況和成本完成情況，借助ERP財務核算系統，實現對當天所生產各鋼種投料情況的跟蹤，建立日報和旬報反饋機制，每日和每旬針對重要的成本目標完成情況進行跟蹤分析，對各項成本控制措施的執行情況進行過程控制，對鋼種成本投料和重要經濟技術指標偏離目標的情況進行重點分析，確保成本目標的完成。另一方面，要加強成本費用的日常管理。對于大多數大中型鋼鐵企業而言，其關注重點一般在鋼材產品的成本控制執行情況上，但是各項日常費用的發生也需要通過健全完善的日常成本費用管理辦法來加強管理，確保業務招待、差旅等部門經費的預算控制。
三、成本預算管理提升成效
1.統一了整體與局部成本預算管理目標。在原有的成本預算管理體制與方法下，公司整體目標與各內部單位局部利益的沖突一直是一種不可調和的矛盾，改進了成本預算管理體制與方法后，在編制成本預算時充分考慮用戶需求對產品各項消耗指標的影響，在實際生產過程中將用戶需求擺在第一位，真正意義上實現了目標的統一。并且，通過各條產線變動成本預算管理辦法的引進以及與銷售預算的結合，產線貢獻與公司整體利潤目標與戰略發展的關系更為緊密，對其影響和分解也更為直觀，實現了整體利潤目標與各單位局部利益之間的統一。
2.改進了成本預算管理方法，使預算執行更加科學合理。改進成本預算管理方法后，第一是通過設定歸口管理部門落實了責任目標，使預算對象更加明確合理，在預算執行控制與考核時更加具有針對性；第二是引入零基預算管理方法后，解決了制造類企業修理費用、機關管理費用預算編制難度大的問題，通過對各項費用的合理性分析，明確費用發生的目的與意義，也為預算成本的目標壓縮提供了參考依據，不會產生由于盲目壓縮造成下級費用部門怨聲載道、管理不暢的問題。第三是將采購預算引入到成本預算管理范疇，并運用滾動預算法編制采購預算，解決了市場變化歸于頻繁預算編制不準確的問題，濟鋼集團采購部門可以通過對市場預判預測三個月滾動采購預算計劃，并逐月根據實際情況進行修訂，確保了采購原料成本預算價格的科學合理，并且，也確保了生產運行的順暢。
3.提高了信息化程度，保障成本預算的編制、控制和執行。通過信息化系統的引入，實現了成本預算管理信息系統的信息化建設工作，開發了ERP預算管理系統。第一，可以根據不同生產區域綜合計算區域綜合成本及加工費水平；第二，開發某品種規格產品明細成本表，并與ERP核算系統中實際成本項目進行比較，既可以核定質量計劃執行情況也可以及時發現實際操作中的問題并有效監控；第三，可以幫助有關部門深入分析成本構成，為下一步降低成本提供支持。成本預算管理對于鋼鐵企業來說，是一項復雜的系統工程，不是一朝一夕就可以完善的，在今后的應用過程中還有很多問題值得思考和探索，結合企業的實際情況不斷的總結和完善，逐步提高企業成本預算管理水平。
作者：孫瑋單位：濟鋼集團有限公司財務部預算科
