發電企業全面預算管理方式和途徑

前言：本站為你精心整理了發電企業全面預算管理方式和途徑范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

電力體制改革作為我國整體經濟體制改革的一部分，目前基本實現了廠網分開、政企分開和主業輔業相分離，極大解放了電力生產力，也建立了相應的電力市場監管機構，促進了我國電力工業生產和監管的跨越式發展。黨的十八屆三中全會對全面深化改革作出了戰略部署，也為積極推進電力體制改革指明了方向。按照三中全會要求，深化電力體制改革必須始終確保改革的正確方向，一切從實際出發，總結國內成功做法，借鑒國外有益經驗，整體推進和重點突破相促進。全面預算管理是西方國家行之有效的一種財務管理模式，對發電企業財務管理理論和實踐創新具有重要的示范作用。

1相關概念和涵義

預算是一種收支預算或資金需求計劃，企業領域的預算，作為企業內部管理控制的一種手段和制度具有特定含義。全面預算是企業的總體財務計劃，反映的是企業未來某一時間段的全部生產經營活動。全面預算管理，是根據企業長期經營戰略和經營目標，將企業經營目標層層分解到企業內部的各經營機構，圍繞企業預算控制和協調考核等內容，建立起科學完整的指標管理控制系統。它以銷售預測為起點，以企業的目標利潤為目的，預測企業下一階段的生產、成本及資金情況，并編制預計資產負債表、預計利潤表。全面預算涵蓋了財務預算、資本預算、籌資預算及業務預算。

2全面預算管理的基本特征

全面預算管理以長期戰略規劃為核心，是全過程、全方位的企業內部管理控制系統，其主要特征可歸結如下。

2.1全面預算管理具有全局性

預算管理的范圍覆蓋了企業經營管理的各方面。企業的全面預算管理以計劃、市場和企業中長期戰略規劃等作為具體工作對象和內容，通過與會計核算對企業經營管理的各個方面發揮預警和指導的作用。全面預算管理的具體工作分為編制、執行、分析、控制、調整及考核等階段，形成對企業循環式的全面控制。

2.2全面預算管理具有融合性

預算管理將控制機制與管理制度高度結合，形成一個聯系密切的的有機體。全面預算管理既是企業內部控制的的方法，又是企業經營管理制度的重要方面。通過全面預算管理，企業的執行、決策和監督等職能得以實施；通過全面預算管理，企業各個部門的相互制衡與監督得以實現，也是一種有效的內部控制方法，企業不同的組織結構權責利相互適應。同時，全面預算管理也可看作是企業管理的一種機制，一種和計劃管理不同的管理制度機制，企業管理層可利用全面預算更好地開展日常經營活動，起到企業內部控制制度發揮的監督作用。

2.3全面預算管理具有綜合性

預算管理要求企業全體員工積極參與其中。經過企業高層領導批準，全面預算管理的貫徹實施深刻融入企業的各個部門、各個層級和和各個業務流程。全面預算管理要求企業每個員工都參與到預算管理的各個環節，通過全面預算管理的傳導和反饋機制，各員工的行為直接決定著企業高層預算政策的具體執行效果。另一方面，全面預算管理將企業內部管理流程有機融合成為一個關聯性很強的系統，構成一套全員性的內部管理體系，呈現了每個部門的權責與利益。因此，各個管理階層的員工的積極參與彰顯了全面預算管理的綜合性。

2.4全面預算管理具有互動性

預算管理的溝通過程是充分且必要的。溝通是企業重要的環節，全面預算管理在企業的實施中，董事會與經營管理部門之間，企業高層、中層、基層之間，以及各層級的管理部門和業務部門之間都存在著雙向溝通和協調過程。全面預算管理使各業務單位形成一種特殊的合作模式，也可找到一個相互合作、相互容納的平衡點，通過制定相應的獎懲措施建立統一的標準。

3發電企業實施全面預算管理要注意的特殊因素

與普通企業相比，發電企業的經營管理具有以下特殊性，需要在實施全面預算管理的過程中加以考慮。第一，在生產經營上，發電企業生產的是一種特殊產品，即電力。由于電力不能大量儲存，因此發電企業基本上不存在存貨現象。第二，在費用構成上，發電企業的主要費用支出為人工費、燃料費和水費，基本上不存在新產品開發費用，企業項目投資決策較為簡單。同時，用電需求、上網電量以及燃料價格波動和對發電企業的經濟效益影響極大，往往很難準確預計利潤。第三，在生產經營上，電力作為產成品產銷同步完成，發電企業生產經營時問連續性較強，其生產受電網用電計劃影響，注重對生產的實時監控和調節運行，一線員工要絕對控制生產過程，因此，發電企業的預算管理要體現出時間上的延續性。第四，在資產管理上，發電企業的燃煤等生產資料需要量大，原料要求嚴格，電力生產過程需要精密復雜的設備，對預算要求較高。作為資金密集型企業，發電企業在預算中要盡量降低成本。第五，在外部環境上，是國家與行業法規對發電企業的運行經營、檢修維護與環保要求等都有嚴格規定并實施監管，其生產流程緊密相連，不同專業、不同崗位及不同班組以整體的形式作用于發電企業之中。以上這些特點表明，發電企業的全面預算管理要充分符合發電企業的生產經營實際，并在生產部門和管理部門之間找到平衡點，才能實現公司的整體戰略目標。

4目前發電企業實施全面預算管理存在的問題

4.1預算管理缺乏戰略指導

受長期以來計劃經濟的影響，發電企業以往一直屬于壟斷行業，企業生產經營和財務管理在一定程度上缺乏系統、科學的企業戰略指導，部分企業甚至出現重視短期活動而忽視長期目標的問題。同時，發電企業各期預算的銜接性較差，缺乏對年度預算安排的通盤安排，甚至在有些年度、季度和月份預算計劃的實施上損害了企業長期發展目標。

4.2預算編制辦法落后

據了解，我國發電企業普遍采取傳統的增量預算編制方法，下一年的預算編制是在上年經營狀況的基礎上結合對下一年宏觀經濟環境的預期，根據經驗推測預算增（減）量進行編制的。增量預算的編制辦法最大的優點在于簡便易用，但也存在很多弊端：一是增量預算編制辦法使發電企業更為關注企業以前年度的經營狀況，對現實經營環境和未來發展趨勢缺乏必要的關注；二是上級公司制定的預算目標可能超出了企業集團的能力范圍，會導致企業產生短期經營行為，偏離預算編制的最初目的；三是采取增量編制辦法，上級公司所確定的年度預算指標以上一年分公司的執行狀況為依據，上級公司和下屬企業間信息傳遞不暢通，下屬企業為了躲避上級的考核可能有意掩蓋其真實的經營現狀，這些都將影響指標的合理性，降低上級公司編制的預算方案和指標的準確性，限制了集團企業整體財務預算管理戰略的發展。

4.3預算執行效果不佳

受長期形成的計劃經濟管理思想影響，目前我國發電企業往往重視預算編制，輕視預算執行。通常的表現是，每年在編制下一年度預算的時候，發電企業從上到下都非常重視爭取本部的預算最大化，通過各種努力以期得到企業管理層在預算編制安排上的傾斜和照顧。但是，一旦預算編制工作完結之后，各部門對預算執行的重視不夠，在各部門、各環節上都不同程度地出現執行預算不力、預算調整過頻等問題，特別在預算細化程度上沒有實現預算編制和執行的相互對應。據分析，原因主要在于以下3個方面：一是企業編制的年度預算缺少預算指標層層分解，預算執行的責任未能落實到具體的部門和個人；二是預算細化不夠，目前發電企業的年度預算往往只分解到季度，預算還未能細化到月度，即使發電企業每個月都召開預算執行分析會，但由于預算編制時沒有建立細化指標，導致預算執行分析較為籠統，大部分部門只能泛泛而談，預算執行的效果不理想；三是發電企業預算執行監督缺乏健全的跟蹤監控體系，企業對收入情況、生產計劃和成本支出等無法做到及時跟蹤分析，難以對已編制的預算按照實際情況進行對比驗證，使全面預算管理的目標難以實現，也與企業可持續發展的戰略不相符。

4.4預算考核制度不完善

據了解，目前我國發電企業的考核體系大多僅包含了預算計劃和實施階段的相關考核，而對預算實施等階段評價較少，也沒有設定完整的績效考核和激勵體制。因此，即使企業的預算管理計劃和實施階段的方案制訂得詳細、科學，但是預算執行缺乏必要的監督與獎懲措施，沒有合理的獎懲考核制度對預算執行情況進行考核和約束，就很難實現全面預算管理的作用。

5發電企業實施全面預算管理的方式和途徑

5.1正確全面理解全面預算管理的理念

全面預算管理體系蘊含企業的戰略思想、經營目標、內部控制、財務指標以及企業的文化建設，是企業的整體發展方案。全面預算管理理念認為，企業在不同發展時期所面臨的外部環境與威脅也不相同，企業需要根據實際情況不斷變換全面預算管理的具體模式。全面預算管理的一項基本要求，就是根據企業實際情況選擇合適的預算管理模式。在全面預算管理理念下的預算管理模式，主要是以現金流量為導向的預算管理模式、以成本為導向的預算管理模式和以銷售為導向的預算管理模式3種主要的預算管理模式。我們要摒棄直接照搬外國預算管理模式或認為全面預算不適合我國實際的片面認識，樹立正確的全面預算管理理念。發電企業必須轉變認識，根據實際情況及時調整預算計劃，并通過預算運行情況和預算執行結果的分析評估和修正企業戰略，實現對企業戰略的全方位支持。

5.2注重發揮全面預算管理的全面性

發電企業要特別注重發揮全面預算管理的“全面性”。首先，發電企業要將企業所有經濟活動、生產經營的各個環節均納入全面預算管理的范圍，將全面預算管理覆蓋企業的全范圍。其次，企業制定的發展目標要在各個層級保持一致，通過預算的分門別類，有層次地將企業高層制訂的經營目標分解到各職能部門，延伸細化到每個崗位的員工，成為他們在特定期問的具體工作目標，最終實現企業個體目標與總體目標的協調統一。再次，提高全面預算管理水平，需要發電企業各部門之間建立起有效的溝通與協調機制，在預算的編制、審核、執行各工作環節，企業各部門之間要做到相互配合、相互協調，發電企業所有的部門、人員都要參與到預算管理之中，并有相應的、明確的職責分工，實現業務歸口管理、指標歸口負責，實現在整個企業層面全面、全員、全過程的預算管理。最后，發電企業要提高全面預算管理水平，要按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，把企業管理的方法思路貫穿于執行預算的過程中，并及時反映和監督預算執行情況，輔以必要的制約手段，實現事前規劃、事中控制到事后考核的閉環管理。

5.3建立完善全面預算管理機構和制度

發電企業要建立完善全面預算管理機構，具體可在企業內部全面預算管理委員會，由企業總經理擔任委員會的主任或主席，企業各部門負責人和相關領導組成委員會的各職能委員。全面預算委員會主要負責制訂企業年度預算經營目標、審批企業年度預算方案和預算調整方案等。全面預算管理委員會可下設由財務部牽頭的預算管理辦公室，具體負責公司預算的編制、匯總、審核、調整和考核等工作。同時，發電企業全面預算管理委員會要研究企業全面預算管理的總體制度要求，明確發電企業各單位、各部門在全面預算管理中的權、責、利關系，通過制度安排明確企業各下屬單位、各部門作為為具體的預算責任單位，負責本單位（部門）預算的編制、執行、分析和控制等，并配合預算管理辦公室做好公司總預算的綜合平衡等。

5.4建立規范的全面預算管理制度規范

按照發電企業全面預算管理委員會制訂明確的全面預算管理總體制度要求，發電企業有關職能部門要制定企業全面預算管理制度及其實施細則等規章制度，在制度范圍方面，相關的制度規范要涵蓋企業生產、經營和基本建設的各個方面。在制度環節方面，相關的制度規范要包括從預算編制、預算執行、預算分析、預算控制以及預算調整等預算環節。在制度對象方面，相關制度規范要明確企業各級領導、各部門、各崗位在預算管理活動中的權限，使其分工負責、各司其職，確保企業能夠有效、合理配置資源和組織協調生產經營活動。在制度體制方面，發電企業要通過制度明確實行統一管理、分級負責的預算管理體制，按照全面預算管理的要求實現企業各層級在預算管理方面的權力和責任相統一。

5.5改進預算編制方法

按照西方全面預算管理理論，預算編制方法是否科學可行，是決定預算準確性的關鍵因素。目前，我國大部分發電企業仍采用增量預算編制方法，究其原因，是因為增量預算編制的方法較為簡便，在一定程度上承認了歷史預算的合理性和延續性，可為今后預算確定過程中的討價還價創造空間。增量預算編制的最大缺點在于預算編制不準確，往往與實際需要相脫節。從西方發達國家實施全面預算管理的實踐來看，企業編制預算時可分別或同時采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率量預算等多種方法，根據不同情況發揮不同預算編制方法的優勢。我國發電企業在實施全面預算管理的過程中，和根據實際情況綜合采用零基預算、彈性預算、滾動預算這些西方企業證明有效的預算編制方法，使預算真正起到目標導向作用，更準確地反映實際清況。在具體應用上，可結合發電企業實際，在增量預算的基礎上引入零基預算，在定期預算的基礎上引入滾動預算，在固定預算的基礎上引入彈性預算，積極發揮各種預算編制方法的優勢和長處，提高發電企業預算編制水平。

5.6建立全面預算管理考核體系

健全的考核體系是全面預算管理的重要組成部分，體現了全面預算管理的約束與激勵機制，可引導全體員工自覺規范自身行為，使責、權、利更加明晰，更好地促進全面預算考核的落實。發電企業在實施全面預算管理的過程中，要結合現代企業管理制度的要求，建立起科學、規范的全面預算考核體系，并從指標設置、分值確定以及具體的獎懲安排等方面做好各項考核工作。首先，發電企業可借鑒業內外比較成功的經驗，建立科學的考核指標并設置合理的分值，具體可將全面預算管理的考核指標分為預算編制類指標、預算執行類指標、預算分析類指標、預算監控類指標、預算調整類指標、等類型，然后按照重要性原則對各指標分別賦予分值和權重。其次，在預算考核組織程序上，主要由發電企業的全面預算管理委員會實施考核工作，預算考核需要針對預算管理的各個方面，包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調整等。再次，在獎懲方法上，要根據各個部門的預算目標完成情況來計算其收入水平，例如，可對發電量指標、固定生產成本、機組服務水平等不同指標進行檔次劃分，決定有關部門的獎勵或處罰措施，通過預算考核將預算目標貫徹落實，通過逐月、逐季、逐年的對各個項目進行逐一檢查和考核評分，將評分與部門或個人的年終績效相結合，督促員工與部門自覺執行預算、樹立成本節約意識。

作者：劉紅川 單位：廣東粵華發電有限責任公司