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          醫院預算管理內部控制途徑

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          醫院預算管理內部控制途徑

          在我國,大多數醫院都是公立醫院,除了對外經營收費外,更多是需要承擔公共責任。隨著我國醫療改革的進行,“以藥養醫”的機制逐漸取消,政府鼓勵社會醫療機構進入醫療市場,導致醫院之間的競爭也開始變得越來越激勵。為了提高醫院的競爭力,必須改變醫院現有的發展模式,要將粗放型增長管理方式朝著集約型模式發展,其中核心要件之一就是要加強醫院的預算管理,提高醫院的資源利用效率。

          一、醫院全面預算內容分析

          預算管理是企事業單位經營活動的重要組成部分,是企事業單位經營活動的指引,為其發展做出有效的規范。預算的方式有很多種,例如按照業務量固定與否,可以將預算方式分為固定預算與彈性預算;按照是否參考基期成本費用分為增量預算與零基預算等等。但是,這些預算的編制方式要么適用于經營性企業,要么適用于非經營性企業,很難實現兩者的結合。全面預算是現代企業管理所采用的重要財務預算方式,它即適用于盈利性企業,也適用于具有公共屬性的單位,這一特點恰好滿足了我國醫院的特性,成為我國醫院進行預算管理的重要方式。我國醫院相關部門也對全面預算予以了比較高的重視程度,2011年衛生部與財政部聯合修改了醫院財務制度,明確提出醫院應當建立全面預算管理體制。根據醫院財務相關制度規定,醫院全面預算大致可以分為業務預算、資本預算、財務預算三大業務。其中,業務預算指的是醫院的收入和支出,收入包括醫院所有相關收入,例如財政補助收入、正常醫療收入以及其他收入。支出包括與財政收入對應的財政補助項目支出、正常醫療支出、期間費用支出等等。資本預算包括醫院的資本性支出例如固定資產的購置等等。財務預算包括在預算期限內億元的財務綜合狀況,包括經營成果、現金流等等,其最終成果就是我們平常所見的預計資產負債表、預計收支結余表以及預計現金流量表。除了報表的編制外,各醫院還需要圍繞全面預算建立有效的管控體系。醫院領導要將預算編制上升到戰略高度,讓全面預算作為醫院未來發展的依據,成為醫院在日常運營中的標尺。因此,在預算完成后,我們還應當強調預算的執行,并定期對其進行動態監控,有必要的話對其進行調整,并以全面預算作為考核工具,對各部門業績進行衡量,并影響到個人績效。

          二、全面預算存在的問題分析

          首先是全面預算的意識不強,這是由于我國醫院所處環境造成的。早期醫院與其他公共事業單位一樣,主要是公共屬性,受國家政策影響較大,財政撥款是其主要資金來源。在這種情況下,由于沒有競爭對手,使我國醫院的競爭意識極度缺乏。雖然目前我國醫療體制改革的力度不斷深入,但員工的競爭意識并不充分。因此,在醫院全面預算實行一段時間后,還是有部分員工對此缺乏有效認識,導致全面預算在醫院的日常經營中的地位長期得不到提升。在這種背景下,醫院預算的編制也大多停留在資金收支方面,尤其是針對政府財政支持部分。至于其他方面的預算則顯得比較簡單,預算執行的有效性大打折扣。其次是預算編制方法落后,難以體現真實的業務發展。長期以來各醫院都以上級衛生部門下發的表格作為預算工具,整齊劃一,不能夠體現各個醫院的特性。在具體預算方式方面,一般都是采用增量預算。增量預算是在上一期實際財務數據的基礎之上,根據本期的業務量來確定本期將發生的收入費用等。這種方法得以推廣的原因是比較簡單,預算編制人員也較為容易理解。但從長時間的效果來看,這種預算編制方式具有很大的主觀性,很多部門、科室為了增加費用往往會虛報。在公司層面,為了滿足各部門預算需求,往往會投入大量資源進行儲備,而實際上這些資源大部分都沒有被運用,從而導致了資源的浪費,而一些急需資源的項目卻沒有得到足夠的支持。最后是預算內容不夠全面,缺乏戰略性。全面預算的內容構成中,資本預算是其中的重要組成部分之一,是預算單位未來資本性支出的重要方面,對單位的發展起到相當大的影響。但是醫院的全面預算卻主要以業務收支作為核心部分,對于醫院的投資也僅僅限于現有業務發展的基礎。例如醫院的發展主要由人才的培養與引進、現代醫療設備的添置以及醫療環境的優化所決定。這些業務大多在醫院的全面預算中沒有體現出來,資本性投資缺乏長遠的戰略目標,很多長期投資最終都演變為短期投資,投資效果大打折扣。此外,預算中對于醫院的公共屬性體現得并不明顯,較多地采用了企業的全面預算方式,未能過多考慮政策性支出,例如自然災害救助、弱勢群體醫藥費減免等等。

          三、優化全面預算建議,加強內部管控

          首先是在組織結構方面加以完善,提高全面預算的地位。在思想意識方面,我們需要統一對全面預算重要性的認識,建立以一把手為首的全面預算管理團隊,從上到下都樹立全面預算意識。只有醫院核心領導層與各科室的意識達成一致后,全面預算管理才能在各業務口得到充分的認識,全面預算管理才能得到有效的實施。各醫院在編制全面預算時,要將各部門主要負責人作為參與人員,讓各業務板塊均融入全面預算中來,建立有效的預算團隊。此外,我們還需要建立預算業績考核機構,對預算的執行以及調整進行有效管理,確保預算的執行性以及可執行性。其次是優化全面預算的編制流程,提高預算編制效果。一般情況下,我們預算的編制都是采取從下而上的方式,即各部門數據匯總后,由專門的預算編制人員(一般為財務部)向領導匯報。這種模式下,由于員工的視角有限,導致數據質量不高。因此,我們要對現有的流程進行梳理,采取從上至下與從下至上的方式相結合,先從醫院戰略角度出發,對總目標進行分解,然后各部門再進行傳遞,直到基層的業務單位。各基層單位將數據向上反饋后,預算委員會根據匯總預算進行草案編制,再以此方案向各部門征詢意見,綜合反饋后再最終確定,這樣就可以提高全面預算的編制效果。第三是完善預算內容,將醫院的長期預算與短期預算相結合,重視資本性投資。同時結合醫院的自身實際情況,對預算表格進行調整,公立醫院尤其是要將其公共屬性的業務與作為重要的內容構成部分之一。最后要加強預算的執行力度,經過科學規劃的預算體系,是醫院未來發展的重要規劃,并且通過實際情況不斷進行調整,使其具有非常強的指導意義。各醫院要制定嚴格的考核制度,以全面預算的執行情況來衡量部門以及個人的業績,對于未能按照預算執行的或者偏差較大個人和部門在績效方面予以一定的懲罰。通過全面預算的方式來使身份特殊的醫院和現代社會管理制度相接軌,提高醫院的內部管控水平。

          作者:張燕 單位:北京軍區總醫院京西醫院