建筑施工企業全面預算管理綜述

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摘要：在現代企業財務管理中，全面預算是重要的組成部分，是企業進行精細化管理的工具。全面預算的有效運用可以提升建筑施工企業的內部管理的有效性，從而提升生產經營效率。在日益復雜的經濟環境之下，建筑施工企業的市場競爭不斷加劇，規模報酬不斷降低，建筑施工企業的生產與可持續發展需要更為科學合理的管理，這離不開精細化的成本管理與控制方法，因此，必須要將全面預算的管理放到戰略性的地位。本文基于建筑施工企業生成與經營的特點，分析目前建筑施工企業運用全面預算所出現的問題并給出相應的對策和建議，旨在為建筑施工企業有效運用全面預算管理提供一定的借鑒。

關鍵詞：全面預算；精細化管理；財務控制；建筑施工

一、全面預算的內涵與作用

企業的運營離不開計劃，而全面預算則是對企業生產經營運動活動總體的計劃與安排，是企業戰略管理與財務控制的工具。全面預算是從資金籌集、資金分配、生成運營維護等等對企業的整體運行活動所需要的資源進行的計劃，具有全局性的特點，可以提升企業的成本控制能力與管理效率水平。近年來隨著基礎施工建設的降溫，建筑企業面臨日益飽和的市場競爭，承擔著巨大壓力，如何在市場中保持優勢地位，持續健康發展是建筑施工企業需要關注的問題。本文認為建筑施工企業保持核心競爭力一方面可以積極開拓市場，提升業務水平，另一方面則是需要加強內部的管理與控制，積極運用精細化的管理模式對內部的資源分配、使用進行合理規劃，從而提升內部效率，減少損耗與浪費。加強建筑施工企業的內部管理與控制，全面預算是一個有力的武器。

二、建筑施工企業全面預算管理方式

建筑施工企業全面預算的管理主要有兩種模式，一種是經營戰略導向型，以經營管理為核心，一種是財務目標導向型，以財務結果為導向。

(一)經營戰略導向型管理

經營戰略導向下的全面預算管理以企業的業務為核心，將企業業務所需要達成的目標作為全面預算編制的起點，配合業務需求將企業有限的資源進行分配，保證業務目標最大化的完成。企業的發展離不開業績，而業務量的完成則是企業業績的有效保障。因此，經營戰略導向的全面預算管理要求企業充分利用內部的各項資源，對資源要素進行整合，努力減少內部的摩擦與資源浪費，將企業工作重點圍繞在業務量的完成與收入的實現，并努力降低單位業務量的實現成本。

(二)財務目標導向型管理

財務導向管理下的全面預算以財務目標的制定為起點，將企業總部本期所需要達成的財務目標變為一個個具體的指標體系，并根據管理的層級將目標層層分解，逐級下達，子公司或下屬公司按照所分配的財務指標進行全面預算的編制與實施，總部通常對此并不會進行指導。在每個期末，總部會根據下屬公司對所分配財務指標完成情況進行考核與評價，根據總體全面預算完成情況進行調整與反饋，并進行追加投資等等的決策。財務導向管理下的全面預算以結果為導向，下屬公司全面預算的編制和執行具有一定的靈活性，可以有效節約公司的運營成本，提升管理的效率。

三、建筑施工企業全面預算應用存在問題與對策分析

(一)全面預算規劃與編制

全面預算的規劃與編制是全面預算管理的起點，具有統籌全局的作用。目前建筑施工企業之中全面預算的編制還存在不少問題，具體而言主要有兩方面，一方面是不重視全面預算的編制，另一方面是對全面預算的編制不夠科學與合理。由于建筑施工企業業務模式通常較為單一，生成經營相對簡單，往往一個項目模塊幾年的業務量不會有太大的變動，因此造成了許多相關的財務人員對于全面預算的編制與規劃不夠重視，認為全面預算只是企業內部管理的一個形式，甚至認為全面預算的規劃和編制本身占據了企業過多的資源，而又不能夠帶來足夠的利益。有的建筑施工企業盡管制定了全面預算的規劃，并據此進行管理，但是預算的編制往往幾年都沒有很大的調整也變化，預算編制不科學、不合理，全面預算編制并不適用于企業的實際生產經營，沒有以企業的戰略目標或者是財務結果為導向，全面預算的管理流于形式。為保證建筑企業全面預算管理的真正落實與作用發揮，企業的管理者與財務人員應當加強預算管理的觀念，建筑企業的市場競爭已經相當激烈，企業的利潤率不斷下降，為了保證企業的生成與發展必須嚴格按全面預算管理的流程進行科學的預算規劃與編制，努力降低不合理損耗，有效進行成本的控制。

(二)全面預算執行與調整

全面預算作用的發揮需要全面預算在執行過程中不斷的反饋與調整。企業的生產經營活動是一個動態的過程，計劃的不合適則需要根據情況進行及時調整，而在大多數建筑企業之中，全面預算一經制定往往不會進行更改，并且全面預算執行過程結果得不到有效的反饋，造成了全面預算的規劃并不適用于企業的真實生產經營狀態，最終造成了預算與實際的嚴重脫節，這樣不僅不利于全面預算作用的有效發揮，更不利于企業生產經營的合理規劃，造成了大量嚴重的資源浪費與限制，最終不利于企業目標的達成。建筑施工企業在全面預算的使用過程之中應當重視執行與調整兩個環節。首先，在執行環節之中應嚴格按照全面預算的計劃進行資源的分配與使用，結合企業的成本管理將標準成本與實際成本的差額進行有效記錄與分析，對建筑施工企業而言尤其應當重視建造材料等生產性耗材的預算數與實際數的差異，嚴格按照預算標準進行控制監督；其次應當根據企業的自身運營特點制定全面預算的調整規范，根據實際的差異情況對差異原因進行分析，特別關注異常性差異。

(三)全面預算控制與考核

目前建筑施工企業全面預算的控制與績效考核、評價還存在嚴重的問題。在預算控制方面，部分建筑施工企業并不能建立起科學合理的成本標準，由于口徑的不一致，使得全面預算的管理缺乏有效的控制，施工總包與分包之間的成本費用劃分不能合理分配，給企業的預算管與財務控制帶來一定的困難。此外，在考核與評價方面，一些企業盡管已經建立起了全面預算管理體系，但是缺乏有效的考核標準，每一個期間預算目標的完成情況不會進行評價與考核，或者是不能合理評價與考核，缺乏激勵與懲罰，導致相關人員的懈怠，影響到全面預算工作的開展。建筑施工企業的全面預算管理應當加強對全面預算的控制與考核，企業可以根據實際情況制定出評價考核體系，對預算的完成以及未完成進行分析、評價并對相關的人員進行考評，以此激勵員工積極參與到全面預算管理之中。同時，無論是全面預算管理的控制還是考核評價都需要高水平財務人員的參與，建筑施工企業應當積極培養一批高素質的財務人員，既熟悉項目、業務的實際情況又具備一定的財務工作經驗，從而有效推動企業全面預算工作進行，為企業的內部管理和控制提供幫助。

四、全文總結

綜上所述，在面對日益飽和的市場之下，建筑施工企業的全面預算管理對企業生存與發展具有重大意義。建筑施工企業應當根據自身所處的行業位置，結合本企業發展的目標對企業的全面預算管理進行明確定位，確保企業資源的高效利用，為企業的生存與發展奠定良好的基礎。

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作者:張孝君 單位:中國水利水電第七工程局有限公司