高新技術行業

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高新技術的發展具有很大的不確定性，這就決定了高新技術企業必須通過有效的合作，才能促進技術的發展并實現其商業化。同時，稍縱即逝的市場機遇，也使企業越來越感到單靠自身的力量難于把握，因此，以“雙贏”為目的的動態聯盟就成為高新技術企業可以善加利用的一種合作新模式。事實上，動態聯盟這種合作形式已經在世界一些著名高科技公司中得到了廣泛的運用，并促進它們取得了高新技術開發的成功。例如：Intel利用動態聯盟運作模式和日本Sharp、NMB公司共同開發快速閃存芯片；在電信領域，EDS、Spint和SunMicrosystems共同組成動態聯盟提供公共信息服務；美國電報電話公司(AT&T)與Qualcomm和微軟的聯盟合作等。那么，動態聯盟有何特點？高新技術企業組建動態聯盟的動因何在？構建和管理動態聯盟有哪些關鍵因素？本文擬對這些問題作一番探討。

一、高新技術行業中動態聯盟的基本內涵和特點

目前，動態聯盟(VirtualEnterprise,VE)尚未形成一個完全統一的定義，大多數的文獻從“廣義”的角度對動態聯盟進行界定，強調合作與外部資源整合，強調市場反應速度和聯盟的動態性。本文也從“廣義”的角度來理解和界定此概念，可將高新技術行業中的動態聯盟視為：兩個或兩個以上的“伙伴”，為達到共享的目標而組成的暫時性聯盟。每一個“伙伴”都為聯盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯合起來實現技術共享和成本分擔，以把握稍縱即逝的市場機遇。

（一）高新技術行業中動態聯盟的特點

1.目標多重性

不論盟主企業還是伙伴企業，其發動組建或參與動態聯盟的最終目的都是為了把握住由高新技術快速變化帶來的、轉瞬即逝的市場機會。但在技術發展的不同階段，其具體目的卻有著不同的側重點。例如，有時以學習并完善自身核心能力為目標，而有時卻強調利用聯盟降低和分散新技術開發中的風險等等。“目標多重性”的特點要求企業在建立或參與動態聯盟時，除了慎重考慮自己的目標是否可以通過動態聯盟達成外，還需要全面考慮各個伙伴的目的。這樣，才能在“共享”的目標下，實現“雙贏”或“多贏”。

2.市場機會驅動性

盟主企業與“伙伴”們是為了迎合某一特定的高新技術市場機會而聯結在一起的。當市場機遇出現時，聯盟隨之成立；而當機遇消失時，聯盟也會隨之解體。因而“伙伴”們間的關系是暫時性的、非正式的、機會主義的(opportunism)。

3.靈活性

動態聯盟的機會主義特點使得這一組織形式具有較大的靈活性，它從組成到解散完全取決于市場機會的存在與消失。

4.合作競爭共存

動態聯盟中伙伴之間的關系不是傳統的零和博弈式競爭，而是協作式競爭，即基于"win-win"雙贏模式的合作競爭。

5.反應快捷靈敏

動態聯盟是一種基于新興技術企業核心能力的企業外部資源整合，可以避免新技術開發中的重復投資，并可以在短時期內形成較強的競爭能力，實現對市場需求的敏捷響應。

6.“伙伴”的來源廣泛

在高新技術行業的動態聯盟中，盟主企業可以根據技術發展不同階段的要求，從大學、公司（例如供應商）及政府機構等來源廣泛的組織中選擇合作伙伴。

（二）高新技術行業動態聯盟的缺點

雖然動態聯盟具有許多優勢，因而備受企業及學者推崇，但它也有一些不足之處：[1]

1.伙伴流動性大，不利于技術積累和技術保密；

2.伙伴分散性大，不利于資源全面優化和研發項目的監督控制；

3.文化差異大，易發生各種沖突，導致管理和協調上的困難；

4.伙伴間產權模糊，易產生法律糾紛；

5.容易外泄核心能力，從而導致低成本擴張現象發生；

6.由于動態聯盟的組建及運行通常都需借助于信息網絡，因而易受黑客攻擊，存在網絡安全隱患。

二、高新技術企業組建動態聯盟的動因分析

層出不窮的高新技術令人們眼花繚亂，同時也給置身于該領域的企業帶來了諸多迷惑與困難。

（一）高新技術發展的不確定性

高新技術往往具有涵蓋多門學科、擁有多元文化起源以及展示許多外生性等特點，這些特點使得高新技術的發展趨勢和軌跡變幻不定，不易為企業所把握。例如，1995年，交互式電視作為最熱門的新興電子商業活動成為人們注視的焦點，而隨著互聯網技術的發展，人們認識到了借助于網絡的力量，可以很容易地實現圖象與信息的自由傳送，交互式電視之夢也就逐步被人們所遺忘。事實上，對于今天實驗室里曇花一現的各種高新技術，很少有企業能準確地預測到底哪一項技術會成為真正的明日之星（哪些技術會成為未來市場搶手新產品的主流技術？哪些會被忽視？）。

（二）高新技術市場的競爭特點要求企業快速響應

如果說進入80年代以后，一般產品市場上的競爭出現了以“時間”（指企業對客戶或市場需求的響應和速度）為第一競爭要素的特點，那么，在高新技術產品市場，這一特點則體現得更加鮮明。這首先是因為高新技術產品市場上消費者購買行為的趨同性。對于某種高新技術產品多數消費者要么不購買，而一旦購買又都傾向于購買市場上知名度最高企業的產品，這就造成了高新技術市場中“先聲奪人”的態勢。其次，高新技術市場的先行者往往可通過影響甚至控制技術標準而贏得市場優勢。許多事實也表明了在高新技術市場中，領導者和追隨者在利潤的獲得上有著很大的差別。例如，在電子商務市場中，早期的主要成員如AoL和雅虎，獲得了多數利益。1998年一項研究發現排名前5%的網站獲得了所有交易的74%以上；而那些被動地期待技術進一步明朗化，再采取“快速跟隨”戰略的“小心謹慎”的公司，卻反而淪落為“冒險者”[2]。總之，在如今這樣一個“勝者通吃”的競爭態勢下，高新技術企業要想成為“勝者”而獲取高額利潤，就必須首先力爭成為“快者”。

（三）利用動態聯盟，實現快速響應

如上所述，一方面，高新技術市場上稍縱即逝的市場機遇要求企業敏捷反應、快速行動；而另一方面，高新技術發展的極大不確定性又使企業在行動時顧慮重重（例如，擔心巨額的技術開發投資一旦成為“沉沒成本”后，將降低企業對今后出現的市場機遇反應的靈活性和快捷性）。因而，對于處于高度不確定性環境的高新技術企業而言，尋求“垂直一體化”并非明智之舉。正是基于以上的考慮，一些高新技術企業選擇了“動態聯盟”這一新型的組織形式。具體來說，動態聯盟可在以下幾個方面幫助高新技術企業實現對市場機遇的快速響應：

1.共擔設計費用

高新技術產品的開發一般都具有技術含量高、開發難度大、開發費用高、開發周期長等特點。例如在半導體芯片行業，有時一個產品的開發還需要購買許多其他公司的專利技術，整個開發需要巨大的資金支持。若動態聯盟各伙伴企業之間以產品為鈕帶進行合作，無疑會集雙方之長，平攤開發設計費用，各方都可以減低成本。

2.節省時間，提高產品開發的速度和效率

企業間的團隊合作，可以加快新產品開發的速度，提高新產品開發的效率，縮短產品進入市場的時間。

3.形成利益共同體

高新技術產品的開發費用大，如果失敗，代價是巨大的。通過聯盟可以在分享技術的同時，共擔風險和損失。這種合作將雙方的利益聯系在一起，形成了利益統一體，從而提高了各自的競爭力。

4.技術合作共享知識產權

高新技術企業間通過動態聯盟進行合作，必然涉及到技術專利的授權使用和轉讓，以及各種協議許可證的交易，而聯盟可以使雙方以較低的價格使用對方的技術。如果在合作中取得了新的知識產權，雙方都可以擁有。

三、高新技術企業動態聯盟構建和管理過程中的關鍵要素分析

動態聯盟是以市場機遇為驅動的，因此具有非常明顯的生命周期性。動態聯盟的生命周期可由識別、組建、運行、終止等四個階段構成，每個階段又包括如圖1所示的若干決策過程[1]。其中，市場機遇識別、伙伴企業選擇與伙伴關系管理、組織運行模式等決策是動態聯盟構建過程中的關鍵環節和要素，對動態聯盟是否能揚其利，避其弊，達到盟主企業和參與伙伴的共同目標，實現“雙贏”或“多贏”，具有十分重要的意義。

（一）市場機遇識別

對高新技術企業而言，市場機遇就是顧客對高新技術產品和服務的需求或由于原有產品的更新換代而出現的商機。動態聯盟是一種為捕捉和把握市場機遇而存在的臨時性組織，因此，機遇識別是動態聯盟存在的基礎。那些具有敏銳洞察力的有遠見者往往由于能最早識別機遇而成為動態聯盟的盟主或核心。例如，在高新技術產品的早期市場中，盟主企業往往不是那些技術提供者（大學、研究機構等），而是那些在技術發展尚處于模糊態勢時，就能夠洞察出高新技術產品的巨大市場潛力的“有遠見者”（如風險投資家）[3]。這些“有遠見者”成為盟主后，再與具有技術知識和管理技巧的系統集成公司聯手，構成動態聯盟的核心團隊。可見，盟主在組建動態聯盟之前的首要任務就是識別市場機遇。

附圖

圖1動態聯盟構建過程示意圖

市場機遇識別的關鍵在于對市場環境的分析，包括宏觀環境分析和微觀環境分析等。通過市場環境分析，預測未來市場的走勢，從中捕捉和識別市場機遇。盟主企業在進行環境分析時，可采用社會調查法、經驗判別法、專家預測法、時間序列法、因果關系法、AHP、圖景分析法等各種分析方法。當存在多個機遇而又必須有所取舍時，可利用AHP方法進行定性與定量分析，根據自身的資源和可獲取的外部資源作出最佳選擇。

（二）伙伴選擇

在動態聯盟的構建過程中，伙伴選擇是聯盟企業之間能否優勢互補、共同發展的前提條件。在伙伴企業的選擇過程中，應該遵循以下原則：

1.核心能力原則

動態聯盟是企業外部資源整合的一種重要手段，而企業核心能力(corecompetence)就是其中首先需要“整合”的一種重要資源。換言之，最需要通過動態聯盟加以“整合”的，正是各企業自身擁有的核心能力：把投資和管理的注意力集中在企業自身的核心能力上，而一些非核心能力、或自己短時間內不具備或不需要具備的核心能力則轉向依靠外部的聯盟伙伴提供。核心能力原則即要求參與動態聯盟的伙伴必須具有并能為聯盟貢獻自己的核心能力。為實現此原則，盟主企業在選擇伙伴時應注意以下幾點：

(1)把握核心能力的本質

不同企業具有不同核心能力，同一企業核心能力的內容也具有階段性。目前，高新技術企業的核心能力的本質應該是“知識和技能”，表現為“一組先進技術的和諧組合”。例如，Intel公司的計算機微處理技術、NEC公司的數字技術、Canon公司的影像技術，均是以先進技術形式表現出來的核心能力。當然，對于高新技術產品的開發（包括商業化過程）而言，“知識和技能”還應包括管理、組織及營銷方面的技能。

(2)考慮伙伴企業核心能力之間的互補性和匹配性

在選擇伙伴企業時，除了考慮各個伙伴自身擁有的核心能力外，還需要考慮伙伴企業核心能力之間的互補性和匹配性。從高新技術產品開發的角度來看，不同的企業分別在R&D、P&M（生產制造）及M&S（營銷服務）等三個方面擁有不同的核心能力（如表1所示）[3]。應通過這三個方面的分析，來確定伙伴企業的核心能力是否互補。

表1高新技術企業核心能力類型

類型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ

核心能力

R&D△△△△

P&M△△△△

M&S△△△△

注：“△”表示核心能力

(3)避免核心能力的“相近性”

盟主企業在選擇伙伴時應避免與自己具有相近核心能力的企業。這一方面是基于能力互補的考慮，另一方面是基于預防自身核心能力外泄的考慮。所以，若伙伴有著與盟主相近的核心能力，盟主就應避免讓它們接近支撐這些核心能力的關鍵知識和技能基礎。例如，Honda在其嚴格控制的日本本土生產部門里，制造其小型發動機和核心設計所需的全部關鍵部件，而外購件均為非關鍵零部件。

2.總成本合算原則

該原則要求動態聯盟的實際運作成本（包括聯結成本)應不大于個體獨立完成的全部所有內部費用，這就對伙伴之間良好的信任關系、地理距離、聯結成本等提出了相應的要求。

3.敏捷性原則

核心能力和總成本原則滿足了動態聯盟“外部經濟性”的基本要求，而要使聯盟達到“快速迎合市場機遇”的根本目的，還應該在選擇伙伴時注意“敏捷性原則”。要求各伙伴對來自聯盟外部或伙伴之間的服務請求具有一定的快速反應能力。

4.風險最小化原則

由于動態聯盟具有較高的風險性，所以在進行選擇時，應遵循風險最小化原則，否則會為聯盟運營埋下巨大隱患。

(1)分散市場風險

值得注意的是，動態聯盟并不能將市場風險“虛擬”掉，市場風險依然存在，只不過在各個伙伴之間得到了重新分配，這一點是首先應當認識到的。例如，90年代初Intel公司決定和一些日本公司組成聯盟以開發高速閃存芯片時，出于對市場風險的考慮，同時與兩家日本公司（NMB半導體公司和Sharp公司）簽約組成了聯盟（即同時選擇了兩個具有相近核心能力的伙伴），以分散風險。最后的事實證明了Intel在風險控制方面的明智之處。

(2)減少管理／協作風險

動態聯盟中的伙伴企業通常擁有不同的企業文化和管理理念、不同的組織結構和技術標準、不同的硬件環境等，這些因素大大增加了聯盟中的管理／協作風險。為此，在選擇伙伴時，應考慮其在以上幾方面的相似性，以便于伙伴間相互溝通和理解，降

低沖突發生的可能性，減小管理／協作風險。

(3)防止技術產權風險

在動態聯盟的運營過程中，存在著核心能力（如專利技術、Know-How、商業秘密）的外泄甚至喪失的技術產權風險。尤其是技術發展的早期，盟主企業常常利用動態聯盟作為跟蹤了解各種技術流派的窗口，而在“打開伙伴的技術窗口”的同時，盟主企業自身的核心技術卻極易遭受泄漏的風險。對于這類風險，雖然可采用一些救濟手段（如專利權的法律救濟、商業秘密的私力救濟等），但若能在伙伴選擇階段就加以注意和預防，則更為穩妥。

(4)不要忽視道德風險

動態聯盟的成功應建立在伙伴同相互誠信的基礎上。但由于存在信息不對稱，某些伙伴在利益驅使下可能會產生敗德行為（如單方面違約、弄虛作假等投機行為），從而引發動態聯盟的道德風險。為此，在進行伙伴選擇時，可采用以下措施加以防范：

第一，選擇伙伴時，要對伙伴的撤出渠道加以考查[4]。雖然動態聯盟的“市場機會驅動性”特點，決定了即使在聯盟運行的生命周期尚未結束時，也可根據需要允許伙伴加入和不排除某些伙伴的執意退出。但若退出渠道過于通暢或個別伙伴投入聯盟中的財力和精力過分不足，則一旦發生敗德和投機行為，就會對聯盟發展造成障礙。

第二，選擇伙伴時需要考查候選伙伴的信用等級。可以利用專門的信用等級評定機構等第三方資訊，根據候選伙伴的成立時間長短、資金實力、企業文化、商譽等，對候選伙伴進行信用認證，從而將一些潛在的危險伙伴排除在外。

（三）高新技術行業動態聯盟的組織運行模式

一般而言，動態聯盟的組織運行模式有星形模式(Star-likemode)、平行模式