企業經濟范文精選

一、中小企業在國民經濟中的作用及經濟學分析

（一）中小企業在國民經濟中的作用

在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。中小企業作為社會主義初級階段市場經濟的一部分，是國民經濟的重要組成部分，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業是代表一個國家經濟實力的“磚頭石料”，那么中小企業的發展則是代表一個國家體制活力的“水泥砂漿”。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨干企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。黨中央和國務院提出了“抓大放小”的方針，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企業在經濟發展中重要性的經濟學分析

在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什么作用如此重要呢？基本的經濟學分析告訴我們：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對于維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

一、企業財務管理相關概念解析

（一）企業財務管理的功能

財務管理作為企業管理的一個重要組成部分，其意義在于實現企業的經營目標，企業作為自主經營，自負盈虧及獨立的商品生產者和經營者，不僅要盡可能取得最大利潤，而且還要做到穩步發展，增強企業的流動性，避免風險，所以財務管理的職能是圍繞利潤最大化和風險最小化這一經營目標進行的。具體而言：

1、資金籌集。財務管理部門必須為企業籌集足夠的資金，以償還債權人并滿足企業生產發展和企業擴張所需要的資金。企業可以從不同渠道獲得資金，但財務在籌資決策時，必須對各籌資方式的資金代價加以比較和選擇，使一定的資金來源及其數量同企業的需要相一致。

2、資金投放。財會管理人員要會同有關管理者共同參與資金的投入，作出有關直接影響企業資源利用的決策，同時確定如何要有效地使用現有資產，減少浪費和不必要的支出。為做出投資決策，財務管理部門要負責匯集和分析有關資料，計算出投資的報酬。

3、收入分配。投資經營所得收入，用來彌補消耗的生產資料，一方面按照社會主義分配原則，對個人進行按勞分配；另一方面要保證國家和財政收入。

摘要：本文對企業經濟效益基本規律、影響因素進行分析，并對統計學的定義、作用與特點加以分析，提出統計學在企業經營活動中的應用措施與意義，通過本文研究，可使企業正確認識統計學的意義和價值，在統計學原理的指導下獲得更多的經濟效益。

關鍵詞：統計學；信息統計；量化統計；經濟核算

在激烈的市場競爭中，企業經濟效益不斷發生變化，受多項指標的影響，以財務和環境指標為主，影響各項經營管理活動開展。統計學是在企業長期生產與運營目標的基礎上，對外部影響因素進行分析，以信息統計為核心，對各類因素進行量化統計，從而為經營決策提供信息參考，為企業謀取更多經濟效益。

一、企業經濟效益的基本規律與影響因素

1.基本規律

通常情況下，企業經濟效益由內外指標體現出來，外部指標以市場為主，包括市場占有率、企業形象、社會影響力等等，內部指標以財務為主，包括負債率、利潤率、收支情況等等。對于任意企業來說，在指標評價時應結合自身與行業發展特點，立足實際情況不可“一刀切”，例如，在對總利潤率進行評價時，對處于不同競爭地位的企業，只能進行橫向對比。在對經營指標進行評價時，也只能以內部指標數據大小為準，例如，某企業上半年的經濟增長率為10%，下半年降低至7.5%，由此可見該企業的經濟發展力降低，在指標評價時，應立足實際情況，對發展過程與外界環境等諸多因素相結合，把握經濟效益的基本規律，得出精準可靠的統計與評價結果。

一、企業要有規模經濟效益

在企業的經濟效益中，企業的規模是一個重要的因素。企業的規模，一般是指企業生產力所包括的生產資料、人力、科學技術等諸因素在特定空間和范圍內的集中程度。企業的規模也可以直接用企業的生產規模(即通常所說的生產能力)來表示。任何一個企業，無論大小，總是在一定的規模基礎上進行生產經營活動的。問題在于，企業究竟應以怎樣的規模才能使企業創造經濟效益的能力得到最大限度的發揮。我們把適度、合理，能為企業帶來最佳經濟效益的規模稱為“經濟”規模，經濟規模所帶來的經濟效益稱為規模經濟效益。需要強調的是，“適度、合理”是十分重要的，因為在整個國民經濟體系中存在著不同行業、不同部門的企業，它們之間情況不同，所要求的最佳經濟規模也有很大差別。因此，不能籠統地以某一行業的經濟規模去判斷其他行業的經濟規模。一般說，對于那些資源分散、能耗較低，屬勞動密集型的企業，規模應以中小型為宜，如食品、服裝等行業。這類企業所需投資較少，產品規格多，市場變化快，如以中小型企業為主，則便于發揮它們生產經營機動靈活，產品掉頭快等優勢，成為市場經濟海洋中的“魚雷快艇”;而對于那些要求資源相對集中，能耗高，屬于技術密集型、資金密集型的產業，企業規模應以大型企業為宜，如汽車制造，冶金等行業。這類企業需要巨額投資，能耗高，對人員素質、技術水平和管理水平的要求也比較高，必須走集約化生產的路子，實行相對集中，形成合力，實現大批量生產，才能降低單位成本，實現最佳經濟效益。

二、制約企業生產經營規模的主要因素

首先，制約因素是市場需求，因為在市場經濟條件下，企業的產品只有在市場上銷售出去，才能真正獲得經濟效益，經濟效益應該是和企業的銷售量相聯系，而并非是與生產量相聯系。如果沒有市場需求，或產品不適銷對路，那么往往產出量越多，造成的浪費越大。所以，企業在確定生產規模時，首先必須考慮市場因素，企業的生產能力不能超出市場的需求量(包括潛在的需求量)。從有關部門對我國汽車市場需求的分析來看，汽車市場似首還比較樂觀。據國家信息中心預測，未來十幾年，中國汽車市場將繼續在增長期內運行，汽車需求量將以年均9%的速度遞增。到2000年汽車當年需求量將達到250萬輛，甚至達到或超過300萬輛，屆時將排在世界第7位。2001年到2010年間，汽車需求將以年均8%的速度遞增，2010年當年，汽車需求量將達到550一“o萬輛，屆時中國大陸的汽車需求將僅次于美國和日本，成為世界第三大汽車需求國。廣大的汽車市場為汽車工業的發展提供了前提條件。其次，發展規模經濟，不等同于單純擴大生產規模。企業軼取最大經濟效益的規模，只能是最，’經濟”的規模，并非是無限大的規模。隨著產量的擴大，生產總成本和銷售收入將會出現非線性的變化，因此，在確定經濟規模時，就需要采用非線性分析模型來計算經濟規模。產量過小，達不到經濟規模，經濟效益不佳，但產量過大，超過一定的范圍，同樣難以獲得最佳的經濟效益。企業應在這個范圍內，尋求能獲得最大經濟效益的最佳生產規模。再次，企業的生產規模還要受到原材料供應、資金來源、外部協作條件、運輸條件等多方面因素的影響，有時還可能受到工廠布局、產銷地運輸距離遠近等條件的限制。凡此種種，均需要汽車工業和其他行業的決策者在確定企業的經濟規模時認真考慮和分析。

三、發展規模提高經濟效益

目前我國汽車工業“散、亂、低、慢”的局面十分嚴重。建國后的三十幾年中，我們對汽車工業投資太少，年產量平均只有十幾萬輛，當國內十幾家相對較大的汽車企業生產的汽車不能滿足市場需求時，于是出現了全面“遍地開花”、小規模生產的狀況，一時問幾乎每個省都在造汽車，有的省甚至號召每一個縣造汽車，群眾性的造車運動導致全國冒出了100多家整車制造廠，700多家改裝廠。在一定的時期內，小規模生產的汽車仍有銷路，成本雖高也仍有一定的效益，所以，方使得各地一哄而上，樂此不疲。從世界汽車工業發展的歷程來看，存在著美、日兩種發展模式，美國在本世紀20、30年代曾有過1，。00多家汽車公司，可以說比我們現在的分散狀況還要嚴重，他們用了幾十年的時間，完成了“大魚吃小魚”的過程，使汽車生產集中在“通用”、“福特”、“克萊斯勒”三大汽車制造企業手里;日本在50年展汽車工業時就沒有重走歐美國家的老路，而是從一開始就進行政府干預，加大計劃性，從而少走了許多彎路;韓國70年代上汽車工業時基本也是采用日本模式，韓國的汽車工業起步較晚，但今天其所以能具有一定的國際競爭力，一個重要原因就是全國三大汽車公司具備了相當規模的生產能力。近些年來，隨著企業對高質量、低成本的刻意追求和電子計算機的廣泛應用，當今世界幾乎所有的汽車強國都朝著擴大規模的方向邁出了新的步伐，從在一個國家內重組，走向在世界范圍內的重組。

摘要：國際金融危機迅速蔓延全球，其影響也在一步步地擴大，從金融業到各行各業都不同程度地受到影響。在這場金融危機中，企業如何才能熬過這次危機的“寒冬”，人力資源管理策略將顯得特別重要。

關鍵詞：金融危機;人力資源管理策略;國際市場

國際經濟危機快速地席卷全球，美國華爾街五大公司頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業深感冬天的寒意，也讓中國經濟的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……面對危機，人力資源部門應該采取哪些適宜的策略幫助企業順利度過這次經濟危機?以下為本人的一些淺見。

一、為適應企業戰略調整做好準備

當前，世界經濟形勢嚴峻復雜，國際金融危機尚未見底，甚至有進一步加劇的可能。受國際金融危機蔓延和世界經濟增長明顯減速的影響，我國經濟運行困難增加，經濟下行壓力加大。國際石油市場需求預期大幅下降，國際油價持續低迷，國內石油石化市場需求急劇萎縮。作為人力資源部門必須要隨時關注外部經營環境變化，要做好長時間應對危機的準備，上上下下一起“過冬”，做到善于危中求機，變壓力為動力，化挑戰為機遇，為適應企業戰略調整做好準備。

二、業務流程的優化與整合